丰田

服部安排专人负责售后服务跟踪工作。 对客户调查跟踪必须达到 80%覆盖面。 其中面访率应达到 70%， 3 日内的电话回访率应达到 90%。 加强对用户意见箱的管理。 对于客户的意见 /投诉，遵照《客户投诉处理流程》执行。 面访、电话回访人员、客服投诉应对人员必须采用文明用语，声音亲切自然，态度和蔼，认真做好面访、电访及投诉处理工作。 认真记录《售后服务面访表》及《电话回访登记表》，

名片的管理  随身携带名片  将地图印在名片上  保持自己名片无折损、脏污  妥善保管对方的名片 让顾客感到舒适 一汽丰田 18 平易近人的招呼  记住顾客姓名，说话时称呼对方的姓名  不以貌取人，平等对待顾客  说话时彬彬有礼、吐字清晰  正确回答顾客的提问  为使顾客容易理解，使用照片、小册子等资料  适时灵活地随声附和顾客 让顾客感到舒适 一汽丰田 19 顾客第一 

实地汇报给上司、老员工 ③ 工作结束时（ C、 A）  工作结束时，应立即进行汇报 ④ 情况发生变化时  因个人原因想对指示内容提出变更时  当有上司以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员）  当产生不良后果时以及出现问题时  由于自己的失误而可能引发问题时  当你认为不可能按时完成工作时 重 点 （ 2）报告 .联络 .协商的方法 ① 向发出指示的人直接报告。 重

图 计划与控制紧密不可分 制定计划 实施计划 控制： 对比计划和结果 存在不妥的偏差 无不妥的偏差 新计划 虽然 MRPII 侧重于计划， JIT 侧重于现场控制，但并不表示这两种生产管理技术割裂了计划与控制。 作为完整的生产管理体系， MPRII 与 JIT 都包含了计划与控制，只是计划的内容及控制的方式各有侧重和特点。  不同的生产监控 作为两种不同的生产管理， MRPII 与 JIT

必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。 这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。 四、 生产指示看板的两种使用方法 只注意订货的时间即可 1． 发行数枚生产指示看板：看板枚数和盛装零件的零件盒数目相同。 生产按看板从零件盒上取下来的顺序进行。 2． 只使用一枚信号看板的做法。 五、 实现看板管理的 五项规则 （一）

田一次性修复率在被调查的所有品牌中排名第一”，而且至此已经是持续两年蝉联冠军了。 如同故障率高低一样，一次性修复率也直接关系到车主的时间成本、费用的多少，所受烦恼的多少。 • 在 2020年精品购物指南主办的“ ”调查中，威驰名列第一。 • 在家用轿车黄金排量的 ，威驰油耗处于各主流车型中的最低水平。 使 用 成 本 一汽丰田汽车销售有限公司 FAW TOYOTA MOTOR SALES CO.

作业 」 （ 共 同 作业） 多轴盘及多 STATION 等的机械加工、连结自动送中的记入方式、将手作业的部 分用实线明示。 T/T 1 2 4 3 5 车辆组立于室内作业时、因手作业时间长且内容很多、内容在作业名称栏细分化记入。 时间的表示方法与同工程异作业相同。 1 21 22 手作业时间的实线上记入内容区分表示时间线（区分线）、细分化后的 作业顺序番号用括号记入。 「例 2」 1 （

凌 志 中 心 第 1 丰 田 中 心 第 2 丰 田 中 心E C E E C E E C EC E C E皇 冠 C E C E 威 姿 C E C E 先 驱设 计车 身底 盘试 验 评 价发 动 机试 作机能分类车 种 分 类 图表 22 CE制度 图 23 新产品开发体制 新产品开发流程，如图 24所示。 对于产品的开发，把适合市场需要的产品，适时地提供十分重要。 因此

围： 包括派工、控制及监控维修工单在店内整个流动过程。 实 施人员： 由车间调度实 施，检验员辅助。 规程： 车间调度必须掌握车间维修技师的技术水平程度，车辆的维修项目，每天的出勤情况，来进行合理的派工安排。 对车辆的维修项目要熟悉， 确定维修完工时间，设立车辆动态看板，进行填写，对车辆维修进度好进行跟

耐心细致地作好车辆外观和内饰的检查工作，确保新车外观和内饰的完好无损。 新车进入车间检测时，工作人员必须严格按照安全生产规章制度进行车辆的各项检测。 检测项目包括：（作业准备，目视检查，检查发动机仓，车辆下部检查，路试，最终检查，清洁）车间检测进行完毕后，库管应及时对所检车辆进行有序摆放并进行看板登记，确保车辆安全。 新车交付前销售顾问应对所交车辆进 行仔细检查。 检查项目包括：（整车的卫生