供应链

不住了，这个面板就会倒下去。 我们的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题，再经过科学的计算预估大概有 30％要回收。 可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，每一件产品的回收成本要 200300 美金。 但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，我们马上查出来过去所 卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。 我们组织了一个小组

与结点企业的关系：一体化供应链观念没有超越企业的边界，依旧把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与供应商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。 三、敏捷供应链的竞争优势分析 任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。 按照美国著名战略学家波特的观点

ws） S1： 采购部门输入 :货号编号 , 名称 ,颜色 ,数量，尺寸，采购价格，供应商，采购日期，采购理由， 一 次审核 ， 二次审核 . 写入数据库； S2： 财会部门 更改 “一次审核” 状态值，并将采购申请单提交至总经理处进行“二次审核” ； S3： 总经理 更改 “ 二次审核 ” 状态值 ， 财会部门 对供应商下定货单； S4：供应商收到定货单后发货； S5：用户收到货物后

信息来源和集成方法 , 计划的决策模式和运行环境及生产的管制控制手段 . 对于现行的供应链生产企划工作需要考虑的几个要点： . 方法与工具 : MRPII, 管理 JIT, DRP, LRP . TOC (Theory of Constraints) 限制理论 . 根据供应链企业计划对象和优化状态空间 , 有全球供应链计划和局部供应链计划 . PP 所含盖的功能单位有 : . 企划 . 生管 .

到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。 由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段 3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成

ction）转向定制化大量生产。 例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从 1998 年 10 月份起，可以让女孩子登录到 设计她们自己的巴碧朋友。 她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。 当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。 这是玛泰尔公司第一次大量制造 一个一样 的产品。 再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有 1 700 多种工业肥皂配方

了家庭温馨的感觉，许多顾客到宜家就是为了参考这些摆设方式。 即使他们没有购买 宜家的产品，但宜家的品牌形象已经深深地印入他们的脑海之中，虽然没有产生直接的经济效益，但其长远效益却 是可以预期的。 而且宜家经常变换摆设方式，和竞争者形成了显著差异，不易模仿。 在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客可以自由地选择商品。 宜家在所有商品上都贴有标签，这些标签上标明 了产品的尺寸，所采用的材料、 价格、产地

，不足以支持企业的实时响应，所以，只能够依 赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为企业的库存。 这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应（ＥＣＲ）和信息技术的使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更加及时。 其次， 这种利用信息技术实现的买方与供应商之间的数据共享也在无形中形成了一条以信息技术为支持的虚拟供应链

变化 . 5 技术服务 包括对客户的培训计划 ,帮助客户改进库存管理 、 订单处理的种种努力 . (二 )交 易中因素指那些直接对送货过程造成影响的因素 ,包括存货水平 、 订货信息 、 订货周期 、 运输服务 、 产品更换等 .这是与物流管理关系最为密切的一部分 . ,包括订单传递 时间 、 订单录入 、 订单处理 、 分拣货物 、 包装 、 运输等多个环节 .通常客户只会关注交货周期

，并按送货地点分开，以便于装车等方式保管商品。 三、货物 合理化保管原则 面向通道 进行保管的原则：也是库内设计的原则，为便于物品上架 存放和取出物品，提高保管效率，物品的码放，货架的朝向应该面对通道。 高层堆码 原则：尽可能地向高处码放，有效利用库内容积。 先出原则 ：对于易变质、易破损、易腐败的物品以及对于机能易退化、老化的产品，应尽可能地按先入先出的原则加快周转。 回转对应 保管原则