供应链
2002045090110 表 4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑） 季度 正常生产 加班生产 外协 库存 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 24。 事例 :如何最大限度地增大瓶颈产出。 25 例：最大限度地增大瓶颈的产出 某工厂生产 A、 B两种产品， A、 B都需要经过一台瓶颈机器 ，
为老板工作 为顾客工作 36 物流组织的演变 从 20世纪 60年代以来 ， 物流管理已从只注重分散的物流功能 ， 发展到越来越注重物流过程的整合。 随着 21世纪的到来 ， 强调物流活动全部整合的思想更加流行 ， 当前综合物流管理与综合供应链管理已成为一个方向。 传统的物流活动分散在各个部门。 许多公司内部 ， 由于组织是纵向的结构 ， 抑制了贯穿全公司的决策的制定 ，
位评估（ SCSA） •Benchmarking：自身对行业中处在什么位置。 •控制能力分析：对供应链的控制能力如何。 事例：某知名企业 ， 不紧迫； •影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何。 事例：某知名企业 ，影响行业专卖体制。 •印证：国外 SCM软件的中等企业客户。 H an C on su lt in g ( C h in a) Lt d. 14 “供应链五角评估模型“ SCM
超级商店里的外来服务 改善营销运作 • 例子 – 利用新的营销渠道 – 提高促销效率 • 供应商销售增加 – 大量的订单 • 零售商销量增加 – 缺货减少 强化经营管理 • 例子 – 降低系统成本 • 双赢 – 减小提前期（周期） – 提高资源利用率 • 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率 增强技术力量 • 例子 – 技能互补 • 微软与 Sybase在数据库上的合作 – 获取新技术
自动化 – 自动化一个坏的业务流程 , 获得一个更坏的结局 – 没有管理创新的企业信息化 , 最多取得量变的成绩 案例 1: IBM 信贷咨询 全球 100 强服务公司 – 为 IBM顾客提供购买 IBM产品的贷款 原过程步骤多 , 人工为主 , 错误多 , 顾客抱怨多 – 周期平均六天 推销员 14 信贷员 信用科 信贷作业科 定价员 汇总科 信贷要求 信贷要求 信贷要求 信用报告
1 需求量保持不变，每天为 D单位产品 2 供应商能无限供货，每次订货为 Q单位 3 订货固定成本为 K 4 单位库存保管成本为 H 5 订货提前期为 0，可以在库存下降为 0时，作补充订货。 6 初始库存为 0 7 计划期很长 总库存成本 = K + H*（ Q/2） * T， T 为两次订货之间的时间。 订货量 Q=TD，或者， T=Q/D 平均成本 =总库存成 本 /T = KD/Q +
– 配送 – 营销 • 供应链优势 – 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 – 有效抵消全球化引进的一些风险 全球化经营的风险 • 汇率风险 • 顾客风险 • 竞争者风险 • 供应商风险 • 政府和社会风险 全球供应链管理的风险控制 • 冒险战略 – 整个战略建立在一个假设上 – 假设的适合性直接影响战略的成功与否 • 假设可以开始不错，情况变化后需要修正 • 抵消战略 –
3 4 中国供应链的发展阶段 以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用 生产环节 中间环节 零售环节 服装 加工厂 服装品牌 制造商 生产地 批发市场 区域 批发市场 小型 批发 /零售 市场 代理商 / 经销商 百货 商店 服装专业 零售店 /品牌 专卖店 中型 批发 市场 小型 批发 市场 大卖场 中国服装供应链的现状 低效的供应链最终反应 在消费者利益的损失
店面数 百货 3 沃尔玛、凯玛、塔杰 20xx家级别 家电 2 Best Buy, Circuit City 1000家级 图书 2 Barnes Noble, Border 1000家级 家装建材 2 Home Depot, Lowes 1000家级 办公用品 3 Office Depot, OfficeMax 1000家级 玩具 1 Toys N Us 1000家级 无线电视网络 4 ABC
管理改革在先 , 技术实施在后 认清企业目标 明确战略重点 改革业务流程 规范系统数据 • 集中力量提高系统解决管理问题的有效性 不求全，不求洋，不求大，但求有效 2020/7/7 ERP amp。 SCM 北京理工大学管理与经济学院 甘仞初 31 • 管理层次与控制范围尽可能小，通信与服务范围尽可能广 适应企业减少管理层次、下放权利、 组织小型化、分散化、网络化的发展趋势。 • 追求简洁、开放