管理模式
准时化 )生产方式 .采用看板管理 ,消除生产过程中的所有松弛点 ,杜绝超量生产 ,减少在制品储备 ,实现多品种 、 小批量混流均衡生产 . 将串行接力式的产品开发设计及生产准备方式转变为工作小组制的并行开发方式 .可采用的产品开发设计方法有一种基本型和多种变型的产品设计方式以及模块化设计方式 . 转变现有的主机厂与协作厂以势压人 、 讨价还价的协作方式 ,形成双方密切合作
– 主要业绩单位 集团 (总公司 ) 业务群 业务单元 注释 海问咨询 2020/9/19 12 业务单元有明确的特性 明确的市场定位 – 客户 – 产品 /服务 – 地域 – 技能 /竞争力 – 竞争者 拥有成功所必须的功能资源 – 全部整合 – 内求 – 外包 负责战略规划，以期完成业绩目标 在集团许诺范围内，有用人权和财权 利润中心负责财务、运营及市场目标的实现
，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错 制度至上或精神至上。 从理论上说，中国还没有形成中国式的管理模式，在此过程中，由于缺乏理论的指导，中国企业往往会陷入两种极端，有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了 “ 制度至上 ” 的泥潭当中。 而有些企业家则过分强调人性化管理
理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 21 页 专家组的主要任务是：从宏观上、整体上研究专业技术领域所面临的挑战、困难和机遇，提出本专业技术领域的发展战略、方向、重点的咨询意见，对如何提高技术发展跨度，提出新思路、新途径等方面的具体建议；编制本专业技术领域预研项目计划指南；参与或受委托组织本专业技术领域重大预研课题（专题）研究方案的评审
结 万科的三层次定位非常清晰，分别是决策层、管理层和操作层 采用典型的事业部制：由事业部控制业务和下属企业的财务、人事以及监控，缩短了总部的决策执行程序，把总部决策层从日常事务性工作中解放出来 万科公司的总部负责整个集团的战略决策、管理模式的搭建和总计划的制定与调 整等 下属企业只具体执行决策和计划并接受事业部的监控 AVIC I 的总部内部结构复杂，即有矩阵式也有职能式，导致专业部门职责不统一
委托其它专业化公司承担这些行政部门的责任。 例如 ,企业可以不设人力资源部门 ,对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。 虚拟企业的总体运作框架 • 三、虚拟企业的运营特征 企业界限模糊：虚拟企业打破了传统企业组织机构的层次和界限；虚拟企业也打破了行业界限 企业运作灵活： 以利用市场机会为组合动机的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品为核心构建的企业组织。 它往往是应 “ 机 ”而生。 四
控股子公司所处行业分析与研究 • 行业的总体发展方向、技术发展的研究 • 政策、入世及其它可能因素对行业的影响研究 • 行业退出时机与方式研究 行业研究方法分类 日常研究 • 对子公司所处行业建立基本的数据库，进行持续追踪和动态研究 • 对子公司的行业研究制定研究要求和研究重点，督导子公司进行研究工作 • 通过与子公司的交互，找到子公司的核心能力和竞争优势 专题研究
用品、办公用品等，都必须由部门经理审批签字。 营业部领用由营业部经理审批，管理部领用由管理部经理审批。 领料单一式四联：第一联领用部门留存，第二联交管理部或营业部经理，第三联仓库记账，第四联财务记账。 六、关于物品报废的暂行规定 凡需报损的物品均需完整地填写 《 物品报废申请单 》 ，一式二份 由仓库代保管的物品，凡属不能投入使用的由营业部主管提交 《 物品报损申请单 》 经营业部
录 中国海洋航空集团 36 建立 KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 • 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体
种： 第一种是经常性的周期储备法。 此方法的实质即爲满足生産的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生産任务领用後，库存货品达到低 谷，再进货再发料生産，这样不断取用，周而复始。 第二种是保险储备法。 它是爲了预防産品生産任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。 此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。 第三种是季节性储备定额法。 此法是由於季节原因