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子序列 资金子序列 审计子序列 举例 当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。 子序列间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识、了解整个序列系统的运作、减少本位主义思想。 这种类型的岗位轮岗主要集中在普通员工和基层管理人员两个层级。 员工职业发展通道设计 ****员工的职业发展主要有五种方式 系内序列间轮岗 子序列间轮岗 系间轮岗 五种职业发展方式

置后的关键职责的有效履行； • 根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。 步骤一 管理诊断 人力资源体系分析 组织现状分析 项目启动 物流流程诊断分析 步骤一： y管理诊断 • y与 物流 管理相关的资料收集 • 访谈 y与 物流 管理有关的管理与业务人员。 • 了解 y与 物流 管理相关的信息化现状。 • y现有物流 管理流程分析与诊断。 步骤一 管理诊断 人力资源体系分析

新员工主管部门 执行培训（岗位职责） 将相应记录归入员工培训档案 存档 职业发展相关主要流程汇编 总经理 人力资源部 各事业部、职 能部门 公司年度培训计划 部门培训需求计划 提出培训需求 实施培训计划 依据人力资源规划汇总编制年度培训计划 总经理审批 是否同意 是 否 编制培训需求调查表 部长审批 是否同意 是 否 培训需求调查表 是否同意 主管审核 否 培训计划制定流程 是 临时培训申请表

指出缺点和不足 •面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏 •必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清； •先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； •留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； •关注未来，关注绩效的改进。 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 步骤 3：告知考评结果 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5

卖点系列出击 ， 全面解读 品牌反复阅读 ， 加深记忆 营造强势气质 ， 提升信任 多重手段并用 ， 确保效率 我们的观点 覆盖上海、辐射江浙 我们最理想的推广策略 上海的投资意识最强，对信息的捕捉和分析能力最强 有投资实力的外地投资者大多聚集在上海，可有效接收信息 依托上海的城市效应，易实现项目的品牌和经营价值 在上海区需求不足的情况下，我们将启动外地市场 有客户认知基础的推广

集权管理 分权管理 针对不同业务运营特点，中视国际应采取不同的管理模式 直接经营式管理 战略管控式管理 战略建构管理 财务投资式管理 特征 • 总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管理 ， 给下属企业明确的经营指令 • 下属企业没有任何决策权 ， 完全按照总公司的决策执行 • 下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权 ，除此以外的任何经营决策必须通过总公司 •

承包商所付的工资标准及遵守的劳动条件应不低于从事工作地区的行业的现行标准和条件。 承包商应按合同要求建立一套质量保证体系 ， 遵守该体系不解除承包商的任何合同责任 、 义务。 承包商的预警责任。 承包商应保证他的活动所产生的气体排放 、 地面排水及排污不超过规范和法律中规定的较小值。 第二节： 1999年版 FIDIC施工合同条件简介 (五 )工程中的合作与沟通

划 制定车辆计划 跟踪成品的库存情况，与采购部保持密切沟通 根据订单开具发货单 要货单（订单），立即抄送储运部 开始 查看发货单填写 是否完整。 查看发货单是否与 销售合同相符合。 查看库存记录 A B 财务审计部审批发货单 (资信及付款状况 ) 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 否 是 否 是 审核经销商资信和付款条件 发货单 经审批的订单） 6 Copyright by

储运 市场拓展 客户服务 市场 会计核算 财务 行政 人力资源  服务共享部门  以项目小组形式进行销售及实施  提供 “ 酒店式” 服务的区域分公司  按货代业务分类的营销与运营管理 报关公司 快递公司 空运 分公司 海运 分公司 非贸 分公司 营销管理部 运营管理部 营销管理部 运营管理部 营销管理部 运营管理部 空运销售科 空运操作科 海运销售科 海运操作科 非贸销售科 非贸操作科

1F 元 /平方米 人流较少，主要为一些小型餐饮便利店 周边个案 内环区域内优质商铺的新增供应一直处于紧缺状态，聚焦于项目周边区域，实际 可销售型的项目数量并不多，且根据其开盘及销售进度，真正对本项目构成竞争威胁的开盘商铺项目有限，下面针对目前市场上具有较强参考性的个案进行详细解析。 蒙特利名都城（一期） 项目位置：永兴路 99 弄 所属板块：不夜城板块 开发商：上海泰宇房地产有限公司 开盘日期