海底

在保证消费者的基本需求之后，“海底捞”又利用在细节上的周到服务打动了消费者的新，使他们成为“海底捞的忠诚顾客并通过口碑营销传播给新的消费者。 绝大多数第一次去“海底捞”的顾客，都是冲着它的服务，其次才是火锅的味道，当然，“海底捞”的火锅的味道也绝对是一流的。 “海底捞”的第一家店是在四川简阳成立的，是资历最老的一家店了，但是它的营业额应该算是最小的了。 不过没关系，在 1999年，“海底捞

一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。 海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。 值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。 但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。 而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了

功的愿望。 权力需求层面，海底捞对管理层和一线员工的授权很大，不同管理层都有很大金额的审批权，而一线员工有免单权，高级管理层有开店计划中的极大权利，例如装修规模，选地址，开店时间等等，通过放权去培训锻炼员工，充分调动员工的积极性； 归属需求层面，海底捞把员工当成家人并且每个员工也把自己当成海底捞的主人，这样使得每个员工心中产生了强大的心理归属感，从心理上融入组织并为组织努力工作，

权力，每个店长根据自己不同的情况，采取不同的管理措施，灵活多变，收效甚佳。 海底 捞也不是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的，它还运用了诸如激励理论的思想。 在激励理论方面 ，海底捞综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。 包括内容型激励理论中的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的激励 — 保健双因素理论，过程激励理论的期望理论和公平理论以及结果反馈型的强化理论。

天。 我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。 人力资源体系或成就核心竞争力 TBR：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位。 张勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。 比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。 但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。 所以在我看来，这三个是 同等重要。

海底捞”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不 能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民。 用 海底捞的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来。 这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协调工作。 在海底捞公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。

„„„„„„ 24 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25 选题背景： 随着市场竞争的进一步加剧，餐饮业的发展面临着严峻的挑战，这就要求餐饮企业只有通过各种途径来不断增强自身的竞争优势来实现利益最大化。 同时，客户作为餐饮企业生存与发展的基础，决定着餐饮企业竞争的核心如何获取更多的客户资源。 而客户服务管理作为一种先进的管理方法

，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 现有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地和一个羊肉厂。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓2020 届宁波大学商学院本科毕业设计（论文） 6 储、配送为一体的大型物流供应体系 ①。 公司 曾先后在四川、陕西

过任何老师能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。 他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。 任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。 打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。 因为早捡起来 ，早开局。 早开局，好早点儿赢钱。 打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。

进行，节约用水、 电、气。 每天、每周、每月根据生意状况查看水、电、气的用量，进行对比控制。 让电工每天对水、电、气的用量进行盘点，并制成表格形式，每天对电量根据生意状况进行对比，如果当天的营业桌数没有昨天的多，但是气的用量比昨 天的大，这就要注意查找原因。 —— 工资费用的控制。 （第三章技能篇有介绍） —— 其它费用的控制。  现金的控制。 每天对吧台的备用金、零钱进行监督