海尔
，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑ 企业家 ﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。 相关理论 品牌战略的组成部分 (1)品牌目标 品牌目 标是设定品牌发展方向与宏观形象指标的一个参数，包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌宏观形象、品牌指名度、品牌忠诚度五个方面的指标。 (2)品牌个性定位 第 7 页 共 23 页 品牌个性定位是指品牌在消费者心目中的个性风格与市场定位
耗赔偿方销售处理 ................................................................................................................74 运输过程损耗赔偿方业务流程图 ............................................................
培训程 序文件编号为 9 位数，前三位为 HRU，中间四位为要素号，后两位为文件序号。 整套文件换版，在编号前加 A、 B、 C；某一文件换版时，在编号后加注 A、 B、 C；文件附表的编号为文件号后加上 F0F02，其中 0 02为附表的顺序号，更改时在最后加 A、 B、 C。 各单位培训三级文件的编号：文件编号为 11 位，前九位为程序文件编号，后两位为文件序号。 附表的编号为文件号后加上
前 20 位的市场俏销机型的价位基本上均在 2020 元左右，仅 摩托罗拉 338 和 三星 SGH600 两款的价位在3000 元以上。 前 20 名市场俏销机型占有了约 %的市场份额，其中单频手机的市场份额为 %, 双频的市场份额为 %, 表明 99年的市场仍以价格相0510152025303540451998年(%) 1999年(%) 2020年(%) 拒答 低于1000
作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。 职能日清 • 是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。 A 生产作业现场，按“ 5W3H1S‖九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 ａ“ 5W3H1S‖是： ⑴ WHAT：何项工作发生了何问题 ⑵ WHERE：问题发生在何地 ⑶ WHEN：问题发生在何时 ⑷ WHO：问题的责任者 ⑸
会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。 同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。 ⑵ 对专卖店的控制 海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。 在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。 如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导
：管理工作明细帐 二、 OEC管理法的三个表（日清控制表） OEC现场管理日清栏 ,职能管理日清栏（现场一级大表） 2. 3E卡 海尔现场管理日清表 三、 3E卡的内容 3E卡日清的七项内容及标准 现场七项日清和职能日清内容 四、日清工作三原则 比较分析的原则 闭环原则 不断优化原则 五、日清的工作两目的 日事日毕 日清日高 六、日清管理自下而上的程序（三段九步） 七、海尔 OEC激励系统
个部分： 一是生产作业现场 ， 按 “ 5W3H1S”九个因素进行控制性清理 ， 对发现的问题及时填入相应区域的 “ 日清栏 ”。 “ 5W3H1S”是： （ 1） WHAT：何项工作发生了何问题 （ 2） WHERE：问题发生在何地 （ 3） WHEN：问题发生在何时 （ 4） WHO：谁是问题的责任者 （ 5） WHY：发生问题的原因 （ 6） HOW MANY：同类问题有多少 （ 7）
苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。 海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。 首先，通过优化供应商组成，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和 SAP/R3软件系统，成功地与供应商一起建立了 JIT运行机制。 其次，在企业个生产基地内部的生产物流（物料配送）的组织上面，也采用了需求拉动式的送 料方式。
方案一对总裁在全局平衡协调上的要求较高，需要对各项任务和工作岗位以及个人的责任有清楚的界定 方案三在找到合适人选担任副总裁的情况下，总裁能在一定程度上摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑未来发展方向，有利于调动各个事业部的积极性和主动性 少 多 w w 通过转变可解决 要点分析 11 聘请副总裁的难度 – 方案一副总裁的专业化程度强 , 为生产和销售方面的专门人才