核心

Mattel承諾在所有的業務範圍內執行GMP，並要求企業夥伴也能遵守 GMP的規定。 對於不願遵守 GMP的夥伴，Mattel也會採取終止合作的手段，沒有任何妥協的餘地。 29 Mattel的承諾  Mattel會讓營運的工廠遵守當地的法律與規定，在那些規範還不夠健全的國家， Mattel會發展專屬於當地的標準，以用來管理Mattel自己的營運單位以及為 Mattel製造、裝配與配銷的廠商。

第二级 第三级 第四级 核心业务流程 新产品开发推广流程 新产品开发流程 新产品推广流程 测试计划实施流程 结果评估及反馈流程 20 新产品开发推广流程 流程 新产品开发推广流程 文件编号： 本流程共 页之第 页 生效日期 : 流程协调控制部门： 流程负责人： 流程制定人： 审核 : 签署： 市场部研发中心 市场部营销中心 业务部门 责任人 备注 研发主管 营销主管 销售主管     

20xx年 11月 05日 集团公司 权属公司 股东大会 外派董事 资产管理部 分管副总裁 总裁 （总裁办公会） 董事局 Y Y 审批 审批 结束 结束 Y Y N N 审议 出示意见 传达集团公司 决议 权属公司融资项目审核流程 审议 形成决议 形成决议 方案实施 需权属公司股东大会审批。 董事局主席在权属公司股东大会表决 N Y 决议 决议 流程名称 董事会 权属公司注册资本变更方案审核

电信服务流程  使服务具体化  引导员工执行其职责  显示相关职能的接口 大景观  帮助明确可能发生业绩差距的原因  帮助识别哪些活动是可以增值的  指出可能发生故障的区域 策划好顾客体验蓝图，下一步做什么。  过程流程化  制定服务标准  防止错误发生的准备  策划挽回服务纠纷 运作标准 OPERATIONAL 决定顾客将获得的服务的内容 (什么样的服务 )与时间

Statements Database Upper Quartile Score1 (1) 5 = Strongly agree 1 = Strongly disagree IL LU ST R A T IVE对项目进展 时间上有疑问 有些队员投入不够 对其他队员工作不甚了解 缺乏信任感 17 Core Team Discussion (FJ)I 队员 的个人评估 (I) Relative

你考核的事情 • 司机如何考核。 • 绩效，能力，态度 • 定性定量设定权重 • ，完成任务 • ，购买保险 • ，随时检查 • ，不得私用 • ，无违章 • 、通讯制度 •。 • ，不外泄，不传播内部消息。 • ，不得舞弊。 • ，发现问题或建议，及时向上司提出。 • 及时反馈进度或结果。 •。 • 对抗管理和舞弊一票否决 • 尽量进行量化描述 21 薪酬结构与绩效结构相匹配 • 薪酬结构

以才走的远一些。 失败的企业是在重大抉择面前选错了道路。 而永远做不大的企业是不敢做出选择的结果。 “战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡 ， 他就像一只在捉兔子的鹰 ， 鹰必须飞得足够高 ， 才能以广阔的视野发现猎物 ， 同时它又必须飞得足够低 ， 以便看清细节 ， 瞄准目标进行进攻。 不断地进行这种权衡正是战略家的任务 ，一种不可由他人代替的任务。 ” 决策者在考虑一个重大决策时

财务室 财务室付款 校委会 审核月采购计划 集团发展战略 计划外采购流程 校委会 总务处 财务室 是否大额 需校长批准 是 使用需求 使用部门 是否计划外 主任审批 分析总结超计划原因 物资采购流程 物资采购计划 对比需求与计划 编制采购计划 物资采购计划 资金保证 提出参考意见 参考意见 参考意见 学校计划管理的有关规定 物资采购流程 物资采购计划 是 是 否 否 审批 集团发展战略

（注 :技术、产品和方案是我们服务的手段。 ） 联想核心价值观培训研讨 服务客户 概括地说，服务客户就是 ： 意识上： 我们的价值在于为客户创造价值 比竞争者创造出更优越的价值 联想核心价值观培训研讨 服务客户  市场导向 只认功劳 ,不认苦劳  研究员站柜台 (1985)  热脸贴冷屁股  柳总谦恭对客户 历史回顾 : 服务客户 联想核心价值观培训研讨 服务客户 计划经济 =市场经济

管理人员 五级 广泛领域不可预见的条件 独立驾驭复杂技术的能力 负有重大责任和极大的个人自主权 经常分配他人工作和资源 高级技术负责人员 高级管理官员 知与做 “新经济就是 知识经济。 美国需要的经济战略，是迈向二十一世纪的知识经济。 而实现 教育领先 将比以往任何时候都重要。 掌握知识就是掌握一把开启未来大门的钥匙，不在乎他们 学了什么 和 知道什么 ，而在乎他们 会做什么。 ” 美国克林顿，