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、机构间上下级关系 ；  建立部门职责，灵活定义部门信息输入项；  支持虚拟组织（长期或临时性项目团队等）设置，灵活制定虚拟组织人员和分配角色；  支持对各岗位的职位分析，可灵活生成职位说明书，提供岗位合并功能；  管理部门和岗位的基本信息、职责等档案数据，记录集团的组织变更情况；  可按不同级别的组织实现编制控制，支持建立长期的编制年度控制规划；  可生成和打印组织结构图。 任职信

更新的周期大大缩短。 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须努力提高职工素质。 职工文化与技术素质较低是影响发展中国家经济发展的桎梏。 据权威部门统计， 1987 年发展中国家12 岁以上人口的文 盲半文盲占该年龄组人口的 ％，各类专业技术人员仅占在业人口的 ％。 职工队伍素质低严重地影响了我国四化建设的实现。 要想解决这个矛盾，除了从儿童时期入手大力发展普通教育，提高全民族的文化水平之外

报价、招投标中的标底及标书内容等。 风险分析 员工窃取商业秘密和重要信息。 到竞争对手公司上班或自办公司。 难以取证。 应对策略 采取保密措施：订立保密协议、建立保密制度、采用保密技术、采取适当的保密设施和装置以及采取其他合理的保密方法。 广义的理解： 单位声明某项信息对本单位有价值，劳动者不能泄密。 对中层以上职位者、核心骨干技术者约定为 高级管理人员 ；对此类人员在入职时约定经济补偿

提供给员工的劳动工具、保护用品等资料，执行严格的 借用 /使用制度 ，懂得保留证据。 对问题员工，一线部门经理要提高警惕， 随时事先知会人力资源部再作行动。 案例 —— 劳动合同是否该解除。 2020去年 1月，某单位与小张签订了劳动合同，期限为 3年。 同年 10月，单位根据医院开具的诊断证明及病休建议，同意小张休息 3个月治病。 在医疗期内，他每月均回单位领取病假工资。 但是，病假满后

，有一些人才，限于所处条件限制未能获得高层次的学历教育，因而未拿到相应的文凭，但不能说他不是一个人才。 不少人在实践中学习，结合不高的文化，掌握了某一方面的专长。 对这样的专长、这样的人才，要不要用。 显然若用了，可以满足人才的心理需要推进事业的发展。 所以，对有一技之长的人才，我们也应提拔到相适应的岗位上去，而不能走进唯文凭是举的死胡同里去。 要拓宽寻觅人才的视野，既讲文凭，又不唯文凭

友善的服务，而这一切光靠标准化是做不到的，真正能让顾客感受到这一切就是最基层的员工。 顾客满意的前提是员工的满意，让他们保持激情的根本就是让他们觉得他们的劳动是有价值的，他们是得到了尊重的，这将永远是包括店长在内的管理者努力的方向，不断改善，永无止境。 招数三：和店长一道建立灵活的店内绩效考核体系店长亲自参与一线工作，还要带好队伍，这样的工作环境中怎么做好绩效考核。 amp。 B( r J J/

顺利贯彻执行。 全责 准确有效 组织协调 根据劳动法规和公司制度，组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改善管理，运用监督、检查、沟通、协调技能，支持服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐劳资关系，增强团队凝聚力。 全责 满意度离职率 职位管理 审核部门职位设立，人员配置及职位说明书管理，保证人力资源合理调配，有效使用，保证公司经营目标的实现。 全责 职位人员匹配率 属员管理

，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的 员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要 一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时

6. 自我时间管理能力 每个经理人都同样地享有每年 365天、每天 24 小。 可是，为什么有的经理人在有限的时间里既完成了辉煌事业又能充分享受到亲情和友情，还能使自己的业余生活多姿多彩呢。 他有三头六臂吗。 他们会分身术吗。 时间老人过多地偏爱他们吗。 关键的秘诀就在于成功经理人善于进行自我时间管理。 7. 自我人际管理能力 有人说“成功＝ 30%知识＋ 70%人脉”

郑冠童每天要花一个小时在楼面回答员工的提问。 其中，有些是很有价值的建议，但很大一 第 6 页 共 13 页 部分是他早已知道，或者公司以有定论的事情。 比如一位员工拉住他，询问公司为什么不象很多超市那样，分发彩页宣传品。 这是一个在很多年前就反复讨论过的话题，但他仍然要感谢对方的建议，然后解释发行彩页的成本 是多少，能够带来多少效果，是否可以持续，为什么不符合公司的原则。 他说