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兼并收购 计划和预算 管理报告 金融管理 薪酬与激励 沟通 绩效管理 财务管理 资产和业务 组合管理 价值管理 管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素 薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置 采用财务杠杆增加价值 计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心 以价值衡量指标选择投资项目 价值同样是并购的核心测算内容 所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略

l Evaluate petitive dynamics 35 预测消费者需求 第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。 对一个产品的需求可以通过以下办法估算： 通过同竞争产品比较每个重要的产品利益 通过估计该产品向顾客提供的总体价值 36 需求曲线 消费量 （个） 改进后的产品 目前的产品 价格 37 确定成本含义 需求曲线可以转换成利润贡献。

， 我们才能自我加压 、 自我突破 、 自我超越 ， 才能通过个人有创造性 、 有高附加值的工作来获得自己最大的合理利益 ， 实现个人与企业的双赢。 •“ 诚信劳动 ” 是个人获得合理利益的基础与过程。 “ 企业是老实人的天下 ， 是诚信者的居所” ， 一个人光有一种上进的状态还是不够的 ， 只有真正弯下腰来老老实实做人 ， 实实在在做事 ， 按照客观规律办事 ， 按规章制度办事 ， 不搞花架子

3. 假如你不能有效地授权，某些重要的事情就可能无法完成。 4. 在很多情况下，你的直接下属比你更了解日常工作的详细情况。 5. 当你赋予直接下属自主权时，表明你信任他们，这有可能促使他们提高绩效。 6. 管理过度可能与缺乏管理同样有害。 7. 重要的是 ，你要使当前的任务与你的直接下属的能力及经验水平相匹配。 8. 在授权时，你需要承担一定的有计划的风险。 但这样做会提高工作团队的责任感

常规性原则： 绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要 的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6. 发展性原则： 绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。 任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7. 强制分布原则：

定职位工资。 各职位的薪点数参见《薪酬手册》。 职位工资的计算公式：职位工资＝职位薪点数薪点值 说明： 1. 薪酬体系中，员工的收入不是用具体的货币数额表示，而是用薪点表示。 薪点数表示了一个员工的知识、技能和行为标准的水平，也代表了员工对企业的相对价值大小。 2. 薪点值是根据公司的历史状况、企业薪酬政策、社会平均水平、行业水平以及企业目前的经营状况综合评定的。 3.

/月上班制，全天 正常工作时间为 8 小时 ， 上午 9:0012:30,下午13:0017:30， 工闲休息、午饭时间： 12： 30— 13： 00pm，特殊工种另 规定。 第二条 本厂员工分计时和计件两种 , 如发现计时员工在主管未做登记的情况下帮计件员做事 , 将计时 与计件双方皆须 1 天扣 3 天工资 . 第三条 公司薪酬发放采用隔月结算制，即当 月月底发放上月工资 ,

略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标 • 确定下一年所用的资源和优先行动 资金预算计划 • 为实施经营计划分配资源 人力资源管理 • 参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标 ,确定主要经理人员的考核方法及指标 • 制订具体的薪酬、激励计划 • 制订人力资源计划，支持战略规划的需求 • 对主要经理人员及后备管理人员进行考核 • 制定员工培训计划 44 44 设立战略投资中心

营销信息系统 营销组织系统 目标 顾客 产品 价格 促销 渠道 营销组合 营销人员 •不同区域的营销人员抢夺客户资源比较严重，造成市场管理混乱； •不同的营销人员对同一个公司对同样的产品报价不同，一方面造成客户对公司的信任度，另一方面产品在市场上价格体系的混乱； •营销人员工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，开拓客户的积极性不高； •营销人员的素质不是很高，专业科班出生的营销人员不多。

能否达成组织的期望和目标。  工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度。  员工的工作表现和标准之间是否存在差距。  员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求。  员工是否需要培训。  需要什么培训。  培训能否解决现存问题。  解决什么问题。 70 可能已经产生培训需求的情况  缓慢的工作进度，工作效率低下  工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 