华为

技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。 华为每年要将当年销售额的 10％投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过 100％的年增长率。 可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。 在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。 当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些

方哲学思想。 公司领导层希望借此开拓高层的视野 ,重塑他们的思维模式 ,为管理变革的深入推进打下思想基础。 在选择自己的企业文化问题上 ,公司领导层强调东方智慧固然重要 ,但要实现华为的国际化 ,必须实现 “ 道术合一 ”。 华为要超越 “ 体用之争 ”, 把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。 而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要人的职业化。 华 为借助一系列手段

在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。 职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。 “机会牵引人才”。 缺乏机会，人才也就不能应运而生。 通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会

要用 812 周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 完成详细业务计划以后， PDT 提交该计划给 IPMT 评审。 如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在 IPMT 和 PDT 之间签定一个 合同。 PDT 负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程， PDT

户 反 馈产 品缺陷 产 品故障 率 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 华 为 2020 2020 2020 2020 备 注： 2020年以 来 ， 从 公司平均水平 来 看，我司的 产 品 质 量在提高，周期在下降， 说明我 们 的 开发 能力在提升。 2020年因 为计 算方法 变 化，所以出 现 上升。 6 为 什么我 们 在 这 里 • 项 目管理 是目前企 业运

233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。 一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。 即使是在世界通信巨头思科，都将 5 其列为最具威胁的竞争对手 ??这些都值得我们学习。 为的自主创新精神值得敬佩。 在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。 彼得德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵

产品细分原则、产品区域策略、防火墙战略以及营销战略等 ,对我们更好地有效地制定公司战略、产品战略指明了方向。 ” —— 清华总裁班学员 《产品战略管理》 “今天了解到产品开发的全流程管理体系，真是耳目一新，如何真正从市场需求出发，如何根据客户的需求进行产品开发，如何进行产品开发管理，作为产品经理，对产品开发的全流程负责，对市场成功负责，以及产品经理的素质模型和产品经理的职责与定位，讲得 非常好。

4 第二章 功能描述 第一节 数据流程图 图 21数据流程 确认 输入条件 员工工资表 个人工资查询 查询 输入 增加 输入条件 查询结果 一览 员工基本信息 修改、删除 管理员 确认 基础工资 工资总汇 工 资 基本设定 输入 奖励工资 扣除工资 5 第二节 数据流的描述 ： 数据流编号： D01 数据流名称：人事变动表 数据流简述：人事科制定的公司人事变动表 数据流来源：人事科 数据流去向

及挑战目标。 一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手。 有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去。 有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会。 有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。 华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。 客户分析 项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。 华为认为不仅要知己

瓜分 剩下的10%。 至于国产品牌，在该区间市场占有率则几乎为零，国内智能手机品牌主要都集中在低端市场。 产品的市场竞争力低，是目前国产智能手机的普遍问题。 选题研究必要性分析 近几年手机的快速发展，高科技电子产品更新换代速度快速上升，中国智能手机市场成功超越了美国，成为了全世界最大的智能手机市场 与 国内发展良好的手机品牌 相比较 ，华为进入手机这个市场的时间比较短