绩效考核

另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。 按点值人员和按量人员 绩效奖金的发放原则的具体规定 参见 各司 《薪资方案》。 二、员工职业生涯发展 绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星 5%10%，中坚力量25%35%，表现尚可者 30%45%，绩效不佳者 10%20%，失败者 5%10%

际 KPI得分计算个人绩效奖金的人员为 35 人，最多不得超过 5 人。 （ 2）其他综合人员由分局长按目标管理的方法对各人实际工作进行考核。 综合类人员的绩效奖金直接与分局收入情况挂钩。 绩效得分 =(MBO 得分 +增量发展 +管理支撑得分 ) (60%+40%分局财务分项得分率 ) （具体见附件四分值结构表）

c、正人不正气 人际关系 a、办事公正，严于律己善于待人。 b、团结，合作能力强。 c、内部有较好的管理威望和人际关系。 d、对外部门有较好的关系来往。 a、办事公正，能较好地处理各种关系。 b、团结、合作能力较强，有一定 威望。 c、和其它部门保持较好地协调关系。 a、 办事较为公正，有一定的团结合用精神。 b、尊重、关心下属不够，管理威信一般。 c、对外及其他部门关系一般。 a、团结

部门目标责任制考核结果的审批：总经理对《部门绩效考核表格》汇总表进行审批，并在考核开始后第 4 个工作日 17： 00之前将审批结果反馈给综合管理部。 8. 部门目标责任制考核结果的反馈：综合管理部在考核开始后第 5 个工作日 10： 00 之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。 9. 被考核人（部门内员工）自评：考核开始后 第 5 个工作日

有良好癿创新精神 工作态度 积 极 性 1 2 3 4 5 工作丌主劢，缺乏热情，需要上级丌断督促 有一定癿工作主劢性和热情，偶尔需要督促，徆少提出工作改进想法 /措施，对交办癿临时工作有推脱癿现象。 主劢性和热情较高，丌需要督促，对临时交办癿工作基本上能够承担幵完成。 工作热情，能主劢考 虑问题，幵主劢提出解决办法和改进措施，积极承担力所能及癿临时工作。 对仸何工作都有积极持久癿工作热情

质管部 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 供应部 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 15% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 企划部 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 20% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资源部 管理人员 20% 15% 15% 50% 30%

................ 4 六、 附则 ..................................................................................................... 4 中海薪酬管理制度 1 中海薪酬管理制度 一、 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定

超过 3% 提供出入库单据、发表不准确；期末盘点时帐帐不符，帐实不符，存在一些差错；差错率超过 3% 提交材料盘点分析报告 有关报告 直接上级 20% 按照规定定期 提交材料盘点本分析报告；由直接上级按照以 下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（ 20 分），内容全面（ 20 分），报告数据准确（ 20 分），问题分析（ 20分），建议合理（ 20 分） 本项得分为

考核比例计入该总部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行考核。 2. 调动部门员工考核 在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后进行考核。 3. 考核档案管理 分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工考核信息。 五 附 则 1. 解释权 本制度的解释权属公司人力资源部。 2. 实 施办法 总部各部门

工作 ,多数工作业绩超过工作要求。 在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 100 分 能够基本完成 工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估：  按员工本人工作权重顺序描述工作目标。