家族企业

方法,以确保退休后你的财务安全。 老板通常会认为无论采取什么,他们需要从公司退休后的安排或买断,会给予他们所需的流动资金而不配售不必要的财政负担。 如果你不卖的公司和你的财务安全,是对队伍的日常业务,你将不太可能退休。 你的继任者需要完全控制了,你大概不会让这种情况发生。 另外，该公司可能无法支持你的继任者并仍在谋求策略你已经设定它。 最后,你可能不能够满足您的理财目标从收入的公司。

办，标志着这一研究领域取得了明显的进步 (周立新， 2020) 我国家族企业管理问题研究 6 就研究内容而言，笔者经过浏览相关研究资料，发 现国外家族企业研究集中在如下方面 ： Chrisman(2020)等人的绩效表现研究。 ； Astrachan(2020)等人的生命周期研究 ；Hosmer(1995)等人的组织信任与信用研究 ； Bukart(2020)等人的代际传承研究

缺乏完善的培训管理体系 根据有关资料显示，许多 中小型家族企业 内部没有完善的培训管理体系。 在一次对 中小型家族企业 中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有 42%的企业中有自己的培训部门； 64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。 [7] （二） 激励机制不健全。 有

家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。 决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。 在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的 一致性。 市场变化信息很快传至每一个决策成员。 为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序

没有产权或产权不明晰的情况下，资源的使用是混乱和过度的。 家族企业要向更高层次健康发展，重点应该解决产权主体一元化的问题，要从人格化社会网络交易转向非人格 化的制度性交易，有效的融合社会资本。 只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能使人才资本与货币资本有效结合。 要全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合力的股权结构。 家族企业的股份化

、衰退期。 纵观我国家族企业的发 展历程，从总体上来看我国的家族企业还处于发展的初级阶段，文章后面的研究也主要研究针对这一时期家族企业的人力资源管理与开发展开的。 随着企业发展到一定规模，家族企业管理模式的弊端也日益暴露出来，在人力资源管理开发方面已经捉襟见肘。 家族企业的特征 一、由家族成员创业，其创业资金主要来源于家族内部 大部分家族企业是以“家庭企业”为起点，成员几乎来自同一家族

资 源管理的高度。 要摆正企业与员工的关系，两者之间不只是雇佣关系，更是平等合作的关系。 摈弃把人当做“物 ” 的管理模式，确立将人作为最主要资源的人本管理思想。 家族企业吸引人才、留住人才的关键是在于能否把尊重员工、承认和体现员工价值作为企业经营理念的重要内容。 只有“以人为本”，尊重人才，才能最大限度的发挥全体员工的积极性和潜力，为企业最大限度地创造价值。 提高领导者素质

以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。 另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。 中共十四界三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。 中国家族企业制度现代化的方向就是 建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。 [13] 促进企业人才社会化

公司的组织结构比较简单，集权化程度较高，而且董事长与总经理均为林总一人兼任。 公司的资产实际上是林总一人所有，公司的经营权是由林总的家族成员所控制。 林总的堂兄作为副总经理，分管生产；林总夫人的妹妹掌管销售；林总的嫂子负责公司的行政部；林总的夫人名义上在公司中没有任何明确的职务，但主管财务和采购，并对其他事项都有发言权和管理权。 特别是林总不在公司时，林夫人自然负起全面的管理责任。

“ 中国乡镇企业的领导与决策：文化和经济转变模式 ” ，对家族规则和现代的商业规则的包容问题作了很有价值的探讨。 李新春敏锐地看到，中国经济学者对家族制度的漠视是令人惊异的， “ 在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经 济特别是企业组织的发展将是难以准确把握的 ”。 中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义。 第 3 页 共 11 页 2