家族企业

★ 不要反问 你们为什么只能根据原件付款 ，你会得到一大堆理由。 ★ 欲擒故纵：表示 我们提供原件很困难，几乎不可能 ，对方会抓住机会大做文章： 我们必须根据原件付款，这是财务制度，只要你把原件拿出来，我们可以马上付款 „„ ，抓住他的破绽，马上确认， 我回去试一下，尽量提供原件，如果原件拿出来，您可要马上付款呀。 ★ 问他还需要什么手续，免得碰到另一个借口。 ★ 马上把原件送去，请他兑现诺言。

受利润不分红而用于积累和发展。 一些非家族的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾 冲突。 企业刚刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。 这在中国家族企业中是很普遍的现象。 非家族企业容易产生这样的矛盾冲突。 这种矛盾在中小企业中表现得很清楚。 从这一点看，中小企业在创业初期，家族控制比非家族控制具有更大的优势。 事实证明

家族占有率下，赫赫有名的也就仅仅只有那么一些，多数的家族尝试了自以为傲的成绩后，就销声匿迹。 此外，家长式，集权式的管理模式容易导致企业战略决策的失误，企业所谓要害部门由于是家庭内部成员把守，使得家族企业在文化变 革和组织变革上存在比非家族企业更大的难度。 原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心里，不自觉的排斥新文化，新观点，新理念的进入

施方法上的差异。 有为数不少的家族企业考核者竟然把考核的目的仅仅定位于年底分红的比例分配上，这样的考核显得过于狭窄，通过考核，耗费了大量的人力 ， 物力和时间，考核的结果却不能被充分地利用起 来，仅仅作为确定利益分配的工具，无疑会给员工无形的压力和心理上的排斥，忽视绩效考核的终极目标 (通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效，通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善

素质人才才能的发挥，而错综复杂的高层人际关系又进一步排挤了高级人才的进入，即使他们进入了高层也往往没有实权，没有发言权，这是人力资本的巨大浪费。 这也是人才流失的一个重要原因。 另一方面，家族企业的管理方式多为粗放型管理，人力资源管理方面表现更为突出 【 9】。 人员考核、选拔、提升、将近 发放等缺乏科学有效的评价体系，领导的经验判断占了很大比重。 在国外企业十分有 16

表 国内家族企业 （二）财务管理 财务管理是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的组成部分。 [2] （ 1）财务部门是一项综合性管理工作 企业在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，侧重于不同的方向进行管理，例如：使用价值、劳动要素、 信息等等。 社会经济的发展，要求财务管理主要是运用价值形式对经营活动实施管理。 通过价值形式

如仇”。 （ 2）知遇深厚型。 企业主与经理人相识相知有年，信任有 加。 这种情形一般出现在同窗好友、部队战友、长期交往的互信度很高的朋友或贸易伙伴之间。 一般而言，这种结合比较牢固，互相的承诺和行为预期都很高。 然而，在当前社会信任资源受到严重破坏的环境中，时而出现的“杀熟”现象也令人心寒和高度警惕。 一旦老板与职业经理人之间有人违约，企业主会感到“伤口上被人撒了一把盐”，痛不能言

退居二线，集硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 团管理层裁减 60% ， 30 多位直系亲属或降或辞或进修学习。 三、引入 职业化管理 对企业来说，成长比创业困难得多。 中外的很多企业一开始并没有什 么伟大目标，它们可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了。 但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和持续的成功。

渗透到各个领域。 网络经济时代网络正在改变企业的主要经营模式和 市场竞争的游戏规则，互联网是全新商业模式的重构核心。 成长模式 ： 借助网络 ， 企业完全可以实现原有经营模式难以作到的一切设想和经营目标。 如提高企业形象和产品宣传 ， 更多 、 更快 、 更全面地获取市场信息，降低交易成本，减轻交易价格和有形资产的重负，提高管理运作效率，同时与客户建立更紧密的关系，从而增强企业的核心竞争力等等。

奖励 +未完成目标扣减 +少报罚金 +多报奖励 二、目标考核 以生产性公司为例，根据企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。 1．利润中心（各子公司）目标考核 考核指标一般可分为 销售管理、新产品开发与技术管理、质量管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业文化建设等大项