教程

设置的探头、摄像机等计算并给出防范的覆盖面（区域）等。 第四步：认真检查、核对、计算布防图及防范手段的形成有否漏洞或死角（盲区）。 第五步：根据前几步设计，绘制出由前端（探头、摄像机）至控制中心的信号传输系统以及其他所有设备、部件的系统构成框图。 系统构成框图必须标明或能看出设备与设备之间的关系；各种信号的流向、设备对应的位置、设备的种类和基本数量等。 总之，应从系

高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。  企业文化的具体表现形式  经常性的《相关材料》  企业文化的有效性与作用  2 每个员工是否明确其领导或参与的业务流程。 有无明确的岗位职责。  《岗位职责》  3 一旦遇到如质量、成本、投产或材料投入等问题时，有关人员有权采取相应措施。  企业的分层授权机制  应急见机行事的例子  《行使职权处理问题过程的记录》  4

图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员组织。 三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基本观点：首先，等级指挥系 统按等级排列权力和责任。 这些明确而连续的权力和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明确的核心。 其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。 虽然在现代组织中并不总是统一指挥的

却被掩饰了。 年颁布的隐私法和相关的法规以及审判条例使获得客观材料更加困难。 根据这一法令，申请人有权查看自己的档案，除非本人弃权。 这也是教师们有时不愿提供有关学生的客观、准确的职业介绍材料的原因之一。 二、测试 测试的主要目的在于取得有关申请人的一些情况资料，以便能够提前预测出该申请人作为主管人员可能取得的成就。 可以通过测试得出的某些结论包括，找出担任该职务的最佳人选

有哪些设备必须增加。 财务 部门则按合作开发模式进行工作，为不同的选择方案提供财务分析资料。 可惜的是，这几项活动都没有来得及取得结果。 在分析工作还在进行时，由于营销部门不知道是否会改变产品设计，以致于订货减少，标准产品的销售情况直线下滑。 最终，投资银行介入，接管了企业的管理部门，结果使先前雇用的绝大多数副总裁都离开了这家企业。 尽管这家企业所收集的信息毫无疑问是非常有用的

你的工作很差劲。 你收到关于你绩效不佳的正式报告。 你的上司尖锐批评了你的绩效。 上司讽刺挖苦你（ 例如说： “ 晚上干得 挺辛苦吧 ?”）。 同事嘲笑你活干得太少了。 同事们告诉你做错了什么事情。 有人告诉你应该干别 的事。 大量管理资料下载 .你找到了完成工作的更好方法。 .你知道你能干多少而不出差错。 偶尔极为经常 偶尔极为经常 偶尔 极为经常 偶尔极为经常

是 否 （ 24） 小 事很容易忘记。 是 否 （ 25） 对他人的成功常会有一种不服气的感觉。 是 否 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 10 页 共 21 页 第二部分 素质测评 指导语 ：请你在 30 分钟内回答完下列十三道题，如果你能在更短的时间内答完可以加分，但一到 30分钟请立即停止答题。 准备好一张白纸和一枝笔，把你的答案写在纸上，以备核对。 准备好了吗

推进会议等等。 6. 如何获得持续提升。 为自己充当教练，并不断形成、培育和褒扬你自身独一无二的风格。 书中每一个章节都涵盖了一个领域，精通掌握该领域能增添你作为口才者的说服力。 为了有助于你的学习吸收和迅速将口才技巧应用于工作之中，章节里也包含了实用练习题和案例，突出强调最重要的概念。 作者还在适宜的位置加入了便于使用的检验表和问卷，你可以将之用于评估其他口才者，追踪记录自身的 成长轨迹

方式，并指出汇报时的注意事项。 在学习了本讲的知识之后，要运用于实际工作中，在办公室里注意礼仪、讲究礼仪，你将会发现，只是一点小小的改变，就会带来很大的成果。 【心得体会】 ____________________________________________________________

的思维习惯和个体利益问题。  团队成员 团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。 组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的，因此文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。 出现这种黑洞的后果是组织效率低下。  竞争者不强 竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。  方法 1：内部创新机制 打破群 体黑洞的一种方法就是内部创新机制。