结构

的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。  “ 中心总监制 ” 的实质是 “ 直线职能制 ”。 13 81 “中心总监制 ” 的设计错误  副总裁、 总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。

为第一阶段暂时不设的岗位 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 2020/7/7 10 职能部门分步实施方案 —— 发展规划部 发展规划部经理 总裁助理 1 战略研究岗位 商务运作岗位 总部 下属企业 实施说明 1. 集团发展规划部是集团的核心部门，关系到企业未来 5年的发展方向，需要尽快完善其职能 2. 考虑目前企业规模和人力资源现状，建议主管总裁助理和部门经理暂时合并由一人担任 3.

配料；钢筋加工后的形状、尺寸，规格、搭接、锚固等均符合设计及规范要求，钢筋表面洁净无损、无油渍和铁锈、漆溃等； 3）钢筋调直延伸率 ?、 ?8 ≤4% 第 18 页 共 51 页 4）钢筋断料采用钢筋切断机，断料前检查钢筋配料无误后进行断料，断料时加上弯起钢筋延长部分，钢筋弯曲调整值如下： 弯曲角度 30 45 60 90 135 调整值 5）钢筋焊接： 柱主筋采用电渣压力焊

、省区、地区和县的次序逐级分区和直达路由 —— 迂回路由 —— 基干路由顺序选路的原则，建立起来的电路交换分级网。 2020/7/7 13 （二）各级汇接中心的划分 各级汇接中心的划分 通信网分级制的构成（图示） 各级汇接中心的功能：按规定疏通本汇接区各交换中心之间及到区外各交换中心之间的来、去、转话话务。 c1 c2 c3 c4 国际局 2020/7/7 15 （三）电路的种类

序 号 岗位编号 岗位名称 编制人数 备注 1 PMC— 1 PMC经理 1人 2 PMC— 2 PMC主管 1人 3 PMC— 3 物料管控专员 2人 科威 :1人；伟仕高 :1人 4 PMC— 4 生产管控专员 2人 科威 :1人；伟仕高 :1人 5 PMC— 5 物料管控文员 1人 伟仕高 6 PMC— 6 生产管控文员 1人 科威 总 计 8人 8 科威 /伟仕高采购部岗位设计 采购经理

位： – 项目部（ 成本中心 还是利润中心。 ） – 工程部（与项目部是管理被管理的关系，还是 服务与被服务的关系。 ） – 投资规划部（ 对总裁负责 还是对董事会负责。 ） – 人力资源部（是否支持从办公室 分离 出来。 是进行一般的人事管理，还是 进行专业化程度更高的人力资源管理。 ） – 审计部（负责全面审计还是 只进行工程审计。 ） – 销售部（仅仅负责楼宇租售，还是 全面负责营销策划

相连的奖金分配制度  不算突出的津贴福利制度  高额的经理报酬制度  注重股东利益的股利分配制度 美国企业分配制度变革  美国企业分配制度的改革尝试  纯收入分享制  改变现行工资制度，有利于调动职工的积极性和主动性，增大了工人风险。  员工持股计划  建立专门的基金，鼓励员工持有企业股票，由单纯的雇员变为雇员兼股东。  经理激励机制  建立以 股票期权

关系建立； 上市的筹备； 协调处理企业的各种财务关系。 HOLOGRAPHIC Holographic Management Consulting 11 HR_T_004 稽核部主要业务活动 内控体系建设； 财务制度执行状况的监控； 产品生产成本的审计； 公司本部及分支机构的财务审计； 经理及重要岗位离任时进行离任审计； 大宗采购招标活动的审计； 采购 /OEM活动的监控； 各项经济活动的审计；

（二）管理幅度的影响因素 现场调查： 结论： 工作能力（主管）； 工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性） 工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）； 工作环境（组织环境稳定性；组织文化） 管理幅度无定论 来自 中国最大的资料库下载 第二节 组织设计的原则（续） （三） 管理层次 一个不得不承认的现实：组织中的阶级之分 （四）管理层次与管理幅度 —— 组织基本结构 作业人员 4096

主体的多元化问题；小企业财务管理会对理性理财主体假设和有效市场假设提出挑战 ， 因为小企业财务管理人员的素质相对较差 ， 极有可能出现非理性理财 目录 行为 ， 而即使存在一个有效市场 ， 由于受规模限制 ， 小企业也无法充分利用；非营利组织财务管理则会对资金增值假设提出挑战 ， 因为此种单位的资金并不要求增值。 分析完上述四个方面 ， 财务管理理论结构的主要问题都有了相应的安排 ，