经理人

”如果你回答不出，他们很可能并不信任你。 这可能是由于你不相信他们。 再问问你自己， “我是不是相信班子内的每一位成 员。 ”如果回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。 那么问题就严重了。 最好与你最信任的部下商量，然后召见你所不信任的那个人看看问题何在，探讨一下你为何不信任他或她（或者说为什么你认为他或她未尽心尽力）。 不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。 舍此别无他法。 问题

感恩让我们坦然面对人生的起伏、挫折和不幸。 人生 在世，不可能一帆风顺，种种失败、无奈都需要我们勇敢地面对、旷达地处理。 这时，是一味地埋怨生活，从此变得消沉、萎靡不振。 还是对生活满怀感恩，跌倒了再爬起来。 你感恩生活，生活将赐予你灿烂的阳光；你不感恩，只知一味地怨天尤人，最终可能一无所有。 感恩，会使我们在失败时看到差距，在不幸时得到慰藉。 就像换一种角度去看待人生的失意与不幸

的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。 从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。 经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工 作，开诚布公，这样双方才能追求 “双赢 ”的结果。 管理技能训练四

对不起这是我们的错。 跳下去修。 你们的人不是，一去就是，是哪个该的装的。 这是哪个该死的卖的电梯啊。 我管你是谁卖的，就是你们的电梯吗。 蹲下去修吗。 回去再去问谁卖的吗。 所以面对所有的客户，都要说我们中国人寿，回家再检讨，这是谁的错，在客户面前是绝对不能讲他们、你们的，一定要说我们中国人寿。 这句话养成习惯，一直这样讲。 第二个例子是我在成田机场碰到这样的一个事情，我在成田机场受训

那么各位在中国政府的保护下面，多多少少也稳坐这个江山。 可是我不太相信这个市场永远是这个样子打。 所以这个安泰和大都会保险，英国的寿险，如果铆足了全劲进入中国，我相信马上就不一样了。 因此我们中国人寿保险越早体现这一点就越好。 因为这个市场，就是需要这样慢慢建立起来。 那么朱先生所担心的事情，就是这种管理对中国来讲是一个弱点。 因为我们正好从 70年代以后才慢慢下放，正式开放是 80 年代

一的首饰 讲求工作效率的男人腕上不可无表，这是男人品位与身份的象征，也是男人为数不多的可以用来奢侈一把的机会之一。 男人天性喜欢机械，手表当然首选厚重坚固的机械表，清脆的走时声、精美的表型和手工，无处不透露着男性经理成熟与稳重的魅力。 手表近年来日趋变薄，但千万不要越戴越小。 手表的厚重实际上是男人野性的 体现，这种吸引力是不可抗拒的。 火机： “照亮你的希望 ” 如果你是一位不折不扣的烟民

这是违背股东意愿的。 风险 、 股东 经理人 收益 4 下面对股东与经理人决策偏差进一步作量化分析： 我们首先来将风险量化。 衡量风险影 响有两种办法，一种是将风险的负面影响表示成收益方差的线性函数，将其从预期收益期望值中减掉，这种办法被称为“确定等价法”（ Certainty equivalent approach）；一种是在无风险利率的基础上加上“风险溢价利率”，通过贴现率的形式描述不确定性

岗位今年做的工作。 “为了什么，今年做什么，做到什么程度。 ” 目标＝标杆＝说法 3，目标写什么－－定义 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。 主讲：张习宁 Page55 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Timebond 有时间限制的 发现不同了吗。 主讲：张习宁

无情不似多情苦，一寸还成千万缕 . 在竭尽全力。 否则的话，他会马 上遇到这个问题。 没有人会承认自己没有尽力。 如果对“尽力”的看法有所变化，优秀经理会与有关人士一起探讨这些不同之处。 行动 扪心自问：“我的部下是不是信任我。 ”如果你回答不出，他们很可能并不信任你。 这可能是由于你不相信他们。 再问问你自己，“我是不是相信班子内的每一位成员。 ”如果回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。

助长。 让不自愿的人负太多责任，而造成抱怨。 XX版权所有 天 坤 置 业 25 二、基本工作关系（ 2） 对你的上级 【 基本认识 】 上司所处的地位决定了他是沟通他的部下和 企业其它部门人员的桥梁，起着关键的连接 作用。 上司的支持与协助是我们工作至关重 要的资源。 如果管理者人人皆管理有方，工作很有成效， 与上司的关系就不成为一个问题。 但事实并 非如此，有时管理者与其上司的关系并不那