经理人

法心理学上称之为压力的自我保护，其方法很多，列举如下： 压力的自我保护方法 压抑与否认 这是把引起压力 感受的事件驱逐到意识之外，或者否认自己的认识有错误。 合理化解释 给自己找到减轻苦恼的申辩理由，作自我安慰。 发泄或化解 有时候因决策受到阻挠而感到对某人有意见，可是一旦把这些不平向朋友诉说并得到同情，压力往往就随之消失了。 将心比心 去理解他人的感受和想法

此 ， 贵 公 司 应 立 即 研 拟 一 份 更 明 确 强 调 重 点 对 象 的 营 销 计 划 并 开 始 实 行 Explicitly identify highpriority segments and their needs 确 实 找 出 高 优 先 性 的 客 户 群 及 其 需 求 Develop tailored promotions and sales aids 发 展

控制会议数量的主要措施有： ? 熟练应用包括会议在内的多种工作方式，如打电话、制发文件、亲自指导等，因情制宜，选择最有效的工作方式； ? 建立严格的会议审批制度； ? 提高会议的质量，避免及减少连带性的冗长会议； ? 建立统一的协调机制，统筹安排各部门的会议，避免重复会议； ? 定期对例会进行 检查与分析，取消功能和价值不高的例会； ? 合理设置组织机构，从机制上控制会议数量。 ?

8 页 “他在编织一个关系网” 陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，陆强华是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独 立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，他认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源。 陆强华在创维的继任者杨东文曾经对夏泽民称

紧 急 不紧急 重 要 不重要 重 要 紧 急 重 要 不紧急 不重要 不紧急 不重要 紧 急 轻 重 缓 急 矩 阵 第 一 象 限 第 四 象 限 第 三 象 限 第 二 象 限 明 确 18 举 例 说 明 紧 急 不 紧 急 重 要 不 重 要 • 干扰、电话 • 信件、报告 • 会议 • 迫在眉睫的事 • 符合别人期望的事 • 做规划、计划 • 人际关系的建立 • 准备工作 •

对 象的沟通技巧 公关的基本程序与技巧 化解冲突的技巧 非 语 言沟通的方法 会 议组织 的要素 沟通的阻碍及其解决方法 激励 具 备 分析激励制度，并加以改进设计 的能力 具 备 在工作中运用多种激励技巧达成工作目 标 的能力 具 备评 估激励 效果的能力 激励的主要特点和作用 激励的 经 典理 论 激励机制建立的程序与原 则 常用的激励方式方法 激励效果的 评 估 谈 判 具 备针对谈 判

的最为普遍。 中层的经理人承受痛苦的人群比例比高层的经理人要高。 男性和女性的承受痛苦人群有很大的比例上区别，但是从非常痛苦和比较痛苦的人 群来看，男性还是相对高于女性。 在现实中发生的严重性和对经理人的影响程度而言，企业大环境和工作的要求这两类痛苦来源，被确认为大部分经理人痛苦的真正来源。 而公司文化和管理这类虽然对经理人的影响度很高，但是现实发生的情况并不严重。 个人承受能力却正好相反

工作拖延，看法达成 发生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠 绩效低落 LBS 李宝顺 42 五、如何发现问题 1从问题的内涵出发 A B=C 2克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神 .组织文化的影响 .管理者的影响 .个人的心态 .习惯的束缚 问题意识 (在问题还没有明朗化以前 ,预先感觉到问题存在的能力 ) {对事情 (状况 )的悟性、感受力 } LBS 李宝顺 43

10 纵容能力不足的人 • 管理不是来这里比赛，看谁的爱更多 • 一个主管，只会压制自己，称之为“怕” • 一个主管，只会纠正自己，称之为“乱” • 一个主管，只会节省自己，称之为“贱” • 过度纵容能力不足的人，只会让坏的拖垮好的，而且对大家都不公平 2020/9/19 成功经理人讲座 11 眼中只有超级巨星 • 队伍强大的不是因为个人，而是 TEAM。 • 强调效果而不是效率。

人期望值及待人方式是影响业绩及发展 重要因素 高级经理人都有对同仁提出高期望的能力 差的经理人无法提出类似期望，因此其组员 生产力随之下降 通常业务员会按自己认同的期望努力 15 二、督 导 业 务 的 原 理 (续 )  需要：  主任示范技巧  经理指导 依赖期 依赖传授 / 忠告指导 独立期 发展习惯及技巧 互动期 完全独立 /负责 可信赖 /可依靠  需要：  引导后退居幕后