精益

例，或是对 “ 什么是对策 ” 进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 ★ “ 设备计划保全日历 ” “ 设备计划保全日历 ” 是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好

外部时间跨度由于主要控制权在客户方面，可控性较差，故不 列入本项目考虑范围。 本项目主要针对企业内部可控因素，列入本项目考虑范围 （ 5）主要缺陷类型分析 图 8 时间分布图 资金回笼内部过程有：送货至客户签收（ GC1）、签收至开票申请过程（ GC2）、申请至开具发票（ GC3）。 其中签收至开票申请过程占内部过程的 93%，是主要关注过程。 申请至开具发票耽误，是由于人员工作态度造成的

CIP 思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。 而顾客愿不愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣没有关系。 只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。 这些活动存在于企业的各个部门和 各个流程之中， CIP 则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。

量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。 对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。 团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们。 “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。

工序 B 图 看板生产的流程 1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件； 2)前工序只生产后工序所需的零件 (包括型号、质量和数量等 )； 3)看板数量越多在制品越多。 所以，应尽量减少看板的数量； 4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力； 2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)库存量低

M 三级设备管理体系，包括 TPM 手册、程序、作业指导书、表格。 建立设备自主保全职责体系及员工设备能力提升计划 岗位设备保养职责分析、员工设备保养能力测评、能力提升计划等。 制定多能工培训计划并实施计划； 各车间建立 TPM 看板（多能工看板、清扫看板、润滑看板、设备可视化、 OPL、薄弱环节改善看板、设备管理体系看板、设备点检看板、设备异常管理看板等） 五、建立单件流水 的 JIT

每人奖 15 元及1 斤水果 奖励 50 元及 1 斤水果 奖励 30 元及 1 斤水果 注：本奖项与最佳进步奖不能同时兼得。 (三 ) 车间每周 班组之星评比： 1. 评比方法：根据每周各班组的 6S、考勤及质量的综合表现情况进行评比 ，得分最高的组获奖 ； 注：获得本奖的班组要求周时薪排名不低于前 8 名。 2. 评比负责人与评比办法： 项目 占比 评比负责人 评比办法 6S 40

作业），排成流水线式一个个工序连续作业，如图。 图：一个 流生产 布局 精益生产实物流程、情报流程 追 求物流平衡 一个流 —— 以瓶颈工序能力为依据，决定生产节拍追求物流平衡为最高原则。 第二原则：以节拍进行生产能力平衡在物流平衡的条件下，追求生产平衡。 当每日以 24 小时满负荷运转时，一个流布局节拍必须以瓶颈工序能力来决定。 当设备没有24 小时满负荷运转时

导入 、完善 6S、 基础管理。 （ 4）、 管理对标率达 100%。 20202020 年完成精益生产和精细化管理全面导入 （ 1）、建立完善的精益生产和精细化管理指标体系及考核办法。 （ 2）、 组织 各生产车间全面导入 6S、基础 管理。 三、 具体 实施 阶段、

客户准时交货率改善 30%以上 库存降低 50%以上 精益生产改善方案 第三篇：现场效率改善 15 16 8 精益生产改善方案 生产线效率提升方案 生产线平衡研究与改善 IE动作研究及作业浪费消除 SMED快速换线 17 精益生产改善方案 平衡率提升改善方法 将瓶颈工位作业进行分解，测量每个动作的时间，并以 M O D法分析 消除瓶颈工位中的动作浪费，或将部分动作分配至负荷小的工位