科尔尼
1、7/ 2目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：制定战略的程序、方法和主要任务公司战略案例中国人寿保险业概要和记黄埔战略概要7/ 7/ 4报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼华侨城集团作为一家投资控股公司
1、最终报告 0/ 2本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标项目目标时间 :2001东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品地理：主要为中国市场项目背景增长机会在哪里。 应如何竞争。 面临加入 中国汽车行业竞争日益激烈 东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合
，服务也相当基本，欠缺以消费者为中心的意识和管理程序 . Kearney 47/cfa./rz 41 代理商系统支持 分销系统的支持 配件订货执行 服务订货执行 服务推动 客户满意度的管理 整车 /配件的后勤 整车订货执行 销售推动 业务管理 资本投入 代理商后勤支持 在经销方面，任何一家汽车制造企业均必须处理好车辆销售价值链管理 代理商技术支持 代理商管理支持 客户满意度管理 汽车和配件后勤
来源 : 科尔尼公司分析； FAMS调查 收入（人民币，十亿元） 语音 数据 一般情况 20202020 20202020 20202020 1 7 绝密 制造业 , 建筑 , 交通运输 , 银行保险及教育媒体是无线及固定 /无线市场中最大的目标行业 制造业 建筑 交通运输 教育、媒体 银行 /保险 政府 社会保服务业 零售贸易 其他 按行业分的市场 (人民币：十亿元 ) 来源 : 1４
ies, they all chose and prioritized target countries, managed their time, and were flexible enough to quickly revise their strategies to exploit successes or mitigate failures. Flexibility and timing
市场销售竞争力 统一了销售管理 满足客户的利益 对客户不方便，客户需面对多个部门（销售和运营） 组织架构 . Kearney 37/wt 8 讨论稿 20xx年 12月 26日 方案二：矩阵式管理 与现状的主要差异： • 产品由销售公司统一销售 • 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 • 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 • 分公司的
l u a t e a n d S co r e R e sp o n se sS e l e ct S yst e mD e f i n e E va l u a t i o n C r i t e r i aS t a ke h o l d e r A n a l ysi sA sse ss M a n a g e m e n t S yst e m sA sse ss C u l t u
确保网络质量和服务质量 • 不断提高网络运营维护效率和网络投资效益 • 提升产品组合营销的综合能力 • 客户信息的深入理解 • 高效的新产品开发流程和定价体系 • 强大的渠道推广能力 • 建立创新的渠道体系 • 更加完善的产品开发流程和合作伙伴管理模式 • 支撑多网络多业务融合的强大 IT、计费、支撑系统 市场竞争的关键成功因素 6 492 在客户领先方面， KPI对比显示
责任部门 主要改进杠杆及里程碑描述 战略举措 20xx年关键行动 KPI 战略主题 KPI 年度关键行动和 KPI 竞争能力提升概要 确定 提升 目标 制定 实施 方案 实施分解管控 方向明确 过程把握 责任明确 持续推进 公司战略 内部环境 外部环境 闭环 管理 22 采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争能力提升路径图的正确性、完整性和操作性 竞争能力提升杠杆内容描述