控股集团

– 是个周期性的行业，受外界政策和经济环境影响较大，存在周期风险 • 关键风险控制点： – 定位准确，适合市场需求 – 总工期控制和成本控制 – 滚动开发匹配，平衡现金流 获得土地 住宅房地产建设开发 规划 项目管理 融资 营销 物业管理 开发阶段 现金流 时间 消费者 住宅房地产开发现金流 15 商业房地产开发经营的运作模式在于通过良好的商业经营长期增值，资金回收周期较长

下属公司负责协助研发策划中心进行市场调研，参与项目机会与项目可研报告的评审，并在项目决策后组建项目团队负责项目筹备 集团决策委员会负责对《项目初步测算》和《项目可行性研究报告》进行评审， 提出修改建议直到 作出 最终 投资决策。 总裁作为责任人具有一票否决权 3 程序概 要 研发策划中心项目拓展人员负责项目机会的寻找，结合集团战略规划的要求进行项目的初步筛选，撰写《项目初步测算》

的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。 对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工 ，不增薪或减薪。 第二章 薪酬体系 职系划分 依据 三鼎控股总部 岗位特征与现状，所有岗位 主要以职能控制管理和服务为主，是典型的职能管理方式，所以对三鼎控股总部采取统一的行政管理序列。 薪酬体制 针对这个职系，薪酬体系分别采取 三 种不同类别 的工资形式 ：

日起计算，连续 7 个工作日； 5. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续 12 个工作日。 第二章 绩效考核体系 2． 1 绩效考核体系综述 第十二条 绩效考核体系定义 1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能 较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 2.

一般员工年度考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 维度及考核项 1季度 2季度 3季度 4季度 平均考核分 任务绩效（ 60％ ） A1 态度维度（ 20％） A2 个人能力（ 20%） A3 年度综合考核得分＝ A1 60%＋ A2 20%＋ A3 20% ＝ 备注： 注：此表由人力资源部填写。 一般员工年度能力考核统计表 核心能力 考核人 得分 考核人权重 加权得分

三鼎控股集团高管层绩效管理制度 3 三鼎控股集团高管层绩效管理制度 4 二、考核方式与周期 在考核方式上 ， 控股 集团 总裁实行 年终考核的考核方式。 副总裁、总监实行半年度考核的考核方式。 年终由董事会根据各高管的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度指标综合评议打分。 三、考核结果的计算 总裁 、副总裁、总监 综合 得分＝工作业绩考核得分 80%＋能力态度指标得分

训是指培训地点在公司以外的培训，包括集团组织的各种培训、国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括 MBA 课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。 第 3 页具体内容见《员工外派培训管理办法》。 （三）员工自我培训公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。 第三章 培训组织与管理第九条 集团公司人力资源中心负责培训活动的计划、实施和控制。 基本程序如下

持集团培训和员工职业发展规划工作 13. 协助行政中心 塑造、维护、发展和传播企业文化 14. 主持建立集团员工晋升 /淘汰机制， 组织实施集团总部员工的能力测评 15. 主持拟订集团及下属公司重要岗位 的继任者计划 ，报分管副总裁审批，并监督实施 16. 协助 分管副总裁拟订 集团高层管理者、下属公司总经理的 职业生涯规划设计 17. 审核集团培训计划和培训大纲 18. 监督

筹划、资金需求计划、总体融资计划，以及融资方案等 13. 主持 集团 融资工作，拓展融资渠道 14. 主持 协调集团与财政、税务、金融部门，投资合作伙伴的关系 x 控股集团管理咨询项目 第 2 页 2020712 组织管理 1. 与人力资源中心共同审核财务中心的组织机构设置和人员编制等，由管理副总裁审批 2. 审核财务中心的 年度 费用预算 ，报总裁审批。 对超出预算部分，在总裁授权范围内进行

0”，角位和分位均不得用符号“－”代替。 ，如零、壹、贰、叁、肆、伍 、陆、柒、捌、玖、拾、佰、仟、万、亿等，一律用正楷字或行书字书写，不得用另（或 0）、一、二、（两）、三、四、五、六、七、八、九、十、毛等字样代替，不得任意自造简化字。 大写金额数字到元或角为止的，在“元”或“角”之后应写“整”或“正”字；大写金额数字有分的，分字后面不写“整”字或者“正”字。 ，应加填货币名称