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1、 明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 建立业绩体系的必备要素 建立业绩管理体系的准备工作 需要业务群及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作 流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务群及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并 支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以

1、1 K P I 业 绩 考 评 体 系 2002年 4月 惠丰集团人资培训 清华大学中国创业研究中心 2 绩效考评 所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行 定量 与 定性 评价的过程。 这个评价过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况， 更重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。 3 三 大

1、（学员用教材） 教学大纲 一、 1、企业发展战略与绩效管理 2、 二、 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标 /客户指标 /过程指标 /员工管理指标 设计的基本原则 四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 1、企业战略展开与常规 、 经营检讨与改进 、 A 标准值的设定 B 挑战值的设定

决定年终奖金的分配。 对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。 过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。 由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 20 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 工作绩效考核名次

做绩效考核，而忽略了绩效管理的其他环节。 由于计划绩效环节的缺失，员工对评价期内要达到的绩效目标和评价标准没有清楚的认识，导致工作没有方向性；由于监控绩效环节的缺失，导致员工在工作过程中得不到来自上级管理者的必要的工作指导和有效的激励，绩效考核也就变成了“秋后算帐”；由于反馈绩效环节的缺失，导致员工不知“错在何处”，稀里糊涂地被扣了奖金，用员工们的话讲“花钱没买到教训”

时 ，公司按 电厂 超 额 完成的 经营 活 动现 金流，按以下公式 计 提 经营 效益 奖 ： 电厂经营 效益 奖总额 =经营 活 动现 金流超 额 完成部分 5%； 电厂经营层经营 效益 奖总额 =电厂经营 效益 奖总额 39%； 总经 理、生 产 副 总 、燃料副 总 的 经营 效益 奖 分配系 数为 、 、 ； 经 营 层 个 人 经营 效益 奖 = 电厂经营层经营 效益 奖总额 个

果对考核结果有异议，可以在接到结果之日起 2 日内向人力资源部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。 对于投诉，由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总经理最终裁决。 每月度至少开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作 需要增加面谈次数。 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。 ：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作

合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核人 签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 8 附件三 考核指标评定表 表 31 一般人员态度考核指标评定表 优秀 良好 一般 需改进 积极性 Y9 8Y≤ 9 6Y≤ 8 Y≤

03 分 3% 档案收集归档及时完整准确性 检查档案收集归档是否及时、完整、准确 文案查找 03 分 3% 培训情况 培训计划的制定是否合理，组织实施工作及培训效果如何，培训档案是否建立健全 培训计划 05 分 5% 工作主劢性 工作热情高 ,服务态度好，能主劢考虑问题并提出解决方案 ,对职责内的工作事务尽心尽责 03 分 3% 团队协作能力 部门内部团队合作力与执行力 03 分 3%

专项任务考评表 专项任务内容 姓名 部门 职位 考评标准 评分标准 权重 得分 优（ 91100） 良（ 7690） 中（ 6175） 差（ 60 以下） 专项任务完成情 况 超过计划 10%以上 超过计划 510% 介于计划 + 5%之间 低于计划 5%以上 30% 完成工作质量及效率 能够高质量地完成工作任务，效率很高 能较好地保证工作质量，且效率较高， 基本上能保 证工作质量，效率一般