麦肯锡

际出勤天数 /当月实际工作日天数 •＝（年目标工资 40％ /12）电器事业部销售收入完成率个人 KPI完成率排名系数 每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴＋月位绩效工资 年收入＝ ∑(1 12月 )月收入 •月岗位工资 •月岗位补贴 •月岗位绩效工资 计算方法 工资项目 6 对于研发类人员，工资收入根据个人每月 KPI考核结果年度一次性发放 •＝（年目标工资 40％ /12） 当月实际出勤天数

单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 3. 总部批准战略规划 2. 对战略计划进行质询和完善 1. 公司总部 制定 /确认公司 战略 战略议题分析及解决 主要内容 (以业务单元规划为例 ) 1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展分析

第三层面： 开创未来的事业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 15 与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 •注重绩效 •利润 •投资资本回报率(ROIC) •企业经营者 •完全结合现况的实力平台 •营造创业环境 •营业收入 •净现值 (NPV)

技能差距 之前 之后 不同的培训方法 培训方式 效果（回忆率） 形式 成功要素 解释 举例 实践 通过教来学 70% 72% 85% 100

日期：校园招聘记录表（示例） 第三步：新员工录用 程序 任务 执行 /参与人 如何操作 时间安排 1 对初步侯选者的综合评估 HR经理 HR总经理 直线经理 收集整理、综合分析笔试、面试的结果，确定初步人选 每年 4月 2 最终确定招聘者 人力资源经理 HR总经理 直线经理 事业部经理 召开审评会，有HR经理介绍侯选人情况及评估，讨论决定最终人选 每年 5月 第二阶段 B

. 4公司 1的两个产品皆亏损 原材料成本 能源成本 成本 收入 产品 1 产品 2 息税折旧前利润 – 其它直接成本 分摊固定成本 产品 1 产品 2 产品 1 产品 2 人员成本 产品 1 产品 2 产品 1 产品 2 产品 1 产品 2 产品 1 产品 2 产品 1 产品 2 产品 1 产品 2 外包收入 11 除产品 3外，公司 2的各产品的利润较外包收入还低 原材料成本 能源成本 成本

2,000元之间 关联性 两种可变因素之间的关系 5月份的销售业绩显示销量与销售人员的经验并没有联系 COM/010308/SHCharts (2020GB) 11 第三步：选择图表类型 数据 信息 比较 图表类型 饼形图 条形图 线形图 柱形图 散点图 COM/010308/SHCharts (2020GB) 12 通过不同的图表表达特定的比较 图表类型 比较类型 成分 排序 时间序列

e top brand when consumers respond for the brand quality and reliability • Corporate philosophy unwilling to sacrifice profits for larger market share (vast different from Chinese players) • Future

新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。 主打产品实达个人电脑就是一例，到 1999 年 5 月只完成全年任务的 25％，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。 熟悉情 况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。

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