人力

知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。 领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。 “人才 ”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。 一个再有 学识

营管理的整体性与全局性。 组织核心功能： —— 高 层定位：公司高层的首要责任是通过激励和推动公司远景目标的制定程序来领导公司的全方位的发展。 有效的远景规划需要公司高层采取一系列的战略步骤，对行业的变化和各业务单位的优势与劣势形成详尽的了解；这些都必须建立在公司特有的资产上（如品牌、有利的竞争地位、技术研发等）。 —— 业绩管理：公司应建立改善下属各业务单位的子战略和经营业绩的有效方法

（ 2）利用内部晋升制度 双向选择的原则。 是市场上人力资源配置的基本原则。 公平公正的原则。 此资料来自 ，大量的管理资料下载 第 7 页 共 18 页 确保质量的原则。 招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。 所以要坚持能位相配和群体相容的原则。 人员录用的原则： 因事择人的原则 任人唯贤的原则 用人不疑的原则 严爱相济的原则 二、人员配置的主要原理

学员，不必耗费太多的时间与经费。 其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。 这种方法适用于对本企业一种新政策或新制度的介绍以及引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。 什么是案例研讨法。 其特点如何。 ▲ 案例研讨法是一种用集体讲座方式进行培训的方法。 与讨论 法的不同点在于：通过研讨不单是为了 解决问题

产力，我们有个教授研究过企业家的时间比例分配。 找了一堆秘书，征得了企业家的同意后，做了研究，就是把你老板跟谁接触的时间比较多，记录下来，我来分析他是什么样的领导，关系有很多，有客户关系、政府关系、内部人力 资源关系，我们今天讲的是内部人力资源关系，吴鹰说好的领导人会跟内部人才花很多的时间，他说自己做得不够好，只花了 25％的时间，各位领导人，如果说得不够仔细

为 254 人，流出人员为 67人。 同理可得第三年各类人员数分别为 8 72 和 74 人，总数为 235 人。 （二）人力资源的外部供给预测 外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。 国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况 本地区、本行业或相近行 业劳动力、人才市场状况 第三节：人力资源规划的控制与评价 一、人力资源规划的编制

样反映自己的优势。 这些指导原则和实例都是从求职者的实际经验中总结而来的。 如果你发现自己具备所有这些因素，或者至少具备大多数因素 ，那么你在企业界获得理想职位的可能性就会大大增加。 如果这些因素中有些方面你感到薄弱，你可以自我培养一下相关的能力。 如果你发现在这些关键因素中，有三个或者更多的因素在你身上不突出，那么你应该考虑在一个要求不那么严格的环境中工作。 在下一章，我们将讨论进入世界

3 XX 公司员工季度绩效考核表 年 季度 （高级管理人员适用此表） 员工姓名 部 门 岗 位 项目 内 容 分 数 直接上级 评分 隔级上级 评分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 业绩 (20%) 目标达成度 超过目标 达到要求 目标 尚可 欠佳 落后 工作品质 上乘 良好 尚可 欠佳 很差 工作方法 很得要领 得要领 尚可 欠佳 不得要领 进度检查 追根究底 较好 尚可 欠佳 太差

方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工 设计培训内容 l 目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容 l 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目 设计培训方法 l 目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法 l 方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策 设计评估标准 l 目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准 l 方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具

天的休假。 六、住院慰问：员工住院期间，视具体情况行政中心组织人员慰问。 第五十七条 本制度如有未尽事宜，可以随时做出合理的调整。 第五十八条 本制度解释权归人力资源部主管，自一九九九年一月一日起执行一、 附表： 部门需求计划表 人员增补申请表 应聘人员登记表 应聘人员工资经历、社会关系情况表、 担保书、服务自愿书 职员转正考核表 工资通知表 职员调动、晋升申报表 解职职员申请表