人力

岗位资格要求 ： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验岗位技能要求 ： 专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产 / 鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。 职业发展 ：调任生产部等部门经理，晋升生产总监项目经验 举例说明 岗位分析岗位评价 —— 所有岗位评价 •利用 x岗位评价系统，对

17日 — 3月 26日） 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 26/3 工作安排 项目启动、充分发动 全面收集、充分消化、精要提炼 •勾划现有组织框架、主要业务流程 •对访谈中获取资料进行整理分析 •确立主要问题、论据，调查问卷、设计发放 内部资料收集阶段工作计划（ 3月 17日 — 3月

中国最大的资料库下载 内部招聘 外部招聘 优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大 来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂 招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性 中国最大的资料库下载 招聘渠道挑选步骤 

一、 国家法定的节假日和公休日休假有 总经办 统一安排，各部门视具体工作安排； 二、 员工请假须填写《请假申请单》（表格另附）； 三、 事假 ： 员工事假一天，由部门领导批准，员工事假一天以上，部门领导签署意见报 总经办 批准； 四、 病假、育产假、婚假、丧假、年假：部门领导签署意见报 总 经办 批准； 五、 部门副经理 （含） 以上人员的事假、病假、育产假、婚假、丧假、年假 等假期

度 （ 该给什么激励。 ） 关键是选拔什么样的人才。 23 • （ 3）人才使用：即科学配置人力资源 • （ 4）培养： 原则  全员培养和重点培养的结合  按需培养 、 讲求实效  目前需求和长远规划相结合 方式与类型  在职培养与脱产培养  院内培养与外出培养  短 、 中 、 长期培养  提高性培养（继续教育）与专项新知识、新技能培养  学历培养与非学历培养 

你考核的事情 • 司机如何考核。 • 绩效，能力，态度 • 定性定量设定权重 • ，完成任务 • ，购买保险 • ，随时检查 • ，不得私用 • ，无违章 • 、通讯制度 •。 • ，不外泄，不传播内部消息。 • ，不得舞弊。 • ，发现问题或建议，及时向上司提出。 • 及时反馈进度或结果。 •。 • 对抗管理和舞弊一票否决 • 尽量进行量化描述 21 薪酬结构与绩效结构相匹配 • 薪酬结构

力）； 内心世界的指导（互动）； 通过体验来探索（经验式）； 关注关系，凭借情感（共识和心理默契）； 个人表现与创造（但难以模仿）。  劣势： 理性思维（事实与数据）； 外部世界的指导（工具和方法）； 运用理论来探索（假设与模型）； 关注边界与规则（理性协同）； 结构化与模板（可复制）。 8 （二）和君创业咨询模式  与客户同步成长的互动式咨询模式 – 深化关系 – 培育市场 

而确乏人力资源开发和管理的制度 曾国藩的成功： “ 欲立立人，欲达达人 ” ， “ 不知人则不能用人， 不晓事则不能办事 ” 海尔 “ 张总一个人读书就够了 ” 一、 意识障碍和难点 重视人力资源开发和管理必须走 市场化、规范化和国际化的道路 韦尔奇谈中国企业管理的问题 韦尔奇在其著作 〈〈 杰克。 韦尔奇评中国市场 〉〉 中说 ， 全球化经济是跨国公司主导的经济 ，

• 创造积极向上的工作氛围 • 减少组织层次 • 畅通交流渠道 • 培养团队精神 • 将 HR政策与企业战略相结合 • 组织结构必须配合企业战略目标的转移而调整 • 将企业目标和战略重点 作为业绩评估的标准和目的 • 将管理层的目标变成具体实施计划 • 了解同行业和竞争对手的情况 • 吸引并保留高级人才 • 为企业控制成本作出贡献 • 有创意、比竞争对手行动更快 • 对变革反应敏锐并积极参与 •

定是否继续进行  改进培训 途径  反映  学习  行为  结果 方法  对照组  时间序列分析 基层管理培训方案：一个实例 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动  识别有成效与无成效的活动；  与老板一起讨论其工作的基本要素；  选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；  将一个员工评价样本送给培训项目协调人。