三鼎

要组织部门内部的培训。 第十一条 建立培训档案（一） 建立集团培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。 （二） 建立员工培训档案。 将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。 包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。 第四章 受训者的权利与义务第十二条 受训者的权利（一）

的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。 对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工 ，不增薪或减薪。 第二章 薪酬体系 职系划分 依据 三鼎控股总部 岗位特征与现状，所有岗位 主要以职能控制管理和服务为主，是典型的职能管理方式，所以对三鼎控股总部采取统一的行政管理序列。 薪酬体制 针对这个职系，薪酬体系分别采取 三 种不同类别 的工资形式 ：

日起计算，连续 7 个工作日； 5. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续 12 个工作日。 第二章 绩效考核体系 2． 1 绩效考核体系综述 第十二条 绩效考核体系定义 1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能 较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 2.

作引导和部门间交叉引导。 第二章 培 训管理 第五条 新员工培训是该员工的部门负责人及集团人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。 第六条 凡集团正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。 第七条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。 并在试用期内补修请假之课程，否则，仍不得转为正式员工。 第八条

、证券公司、信托投资公司等专门机构保管。 金额较小的，可自行保管，但必须建立严格的联合控制制度，至少由两名以上人员共同控制，不得一人单独接触债券。 对于任何债券的存入或取出，都应将债券名称、数量、价值及存取的日期等详细记录于债券登记簿内，并由所有在场的经手人员签名。 第二十五条 委托证券、期货经纪人从事证券、期货投资的，应当与经纪人签订明确的委托 三鼎控股对外投资管理制度 4 合同

支的合理性和必要性进行批准。 2) 审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案，审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。 第十条 三鼎控股应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。

第十一条 为提高资金的使用效率和效益， 子集团 各 下属 单位应根据批准的生产经营计划、合同等编制月度资金计划。 第十二条 子 集团财务部汇总、审核总部及下属 各单位 上报的月度资金计划，报经 子 集团 总裁 审批后核准各单位次月用款计划 第十三条 对于没有列入资金计划的项目，各单位财务部门不得予以付款。 如有特殊情况，有关单位必须提出 预算外付款申请，经 子 集团 总裁 批准后财务部门方可付款

控股总裁 主要是集团层面计划管理的评审机构，同时也是集团层面部分计 三鼎控股计划管理制度 2 划管理的决策机构，其职责包括： 1) 传达由董事会确定的集团总体经营管理方针、总体目标； 2) 审核集团层面有关计划管理的政策、制度、规定、编制方针和程序 3) 审核集团下属部门年度工作计划 4) 审批集团和下属各职能中心、子集团季度工作和经营计划； 5) 对集团计划进行修订的提案权。 第九条

人员，并对 子 集团委派到 各单位的 财务经理实行垂直管理，即 对 委派 财务经理的人事、劳资实行统一的管理 ， 委派 财务经理直接对 子 集团财务 部经理 负责。 委派 财务经理负责管理 被委派单位的 所有财务人员。 第四章 人事招聘、任免、调配、辞退管理方式 第七条 子集团 财务 部 人员招聘实行考核机制、择优录用的原则，竞争上岗的运作方式进行，招聘由 财务 部 拟出统一的招聘简章，由 子

十一条 为提高资金的使用效率和效益， 子集团 各 下属 单位应根据批准的生产经营计划、合同等编制月度资金计划。 第十二条 子 集团财务部汇总、审核总部及下属 各单位 上报的月度资金计划，报经 子 集团 总裁 审批后核准各单位次月用款计划 第十三条 对于没有列入资金计划的项目，各单位财务部门不得予以付款。 如有特殊情况，有关单位必须 提出预算外付款申请，经 子 集团 总裁 批准后财务部门方可付款。