试论

载的出生时间、参加工作时间前 后不一致 ,工作经历记录 为流动人员提供身份认定和办理社会保险。 为员工代办申 不完整等。 一些私营企业或股份制企业的领导认为职工档 报职称。 根据档案确定退休年龄。 代为缴纳职工的养老保 案没什么用处 ,不给新招用的职工建立档案 ,甚至随意更 险、失业保险和大病医疗统筹、工资调整。 出具与人事档 改 ,给社会保障部门办理职工失业、退休等手续增加了

高，业务人员大大减少，给个人身兼多职带来可能，因而 导致控制风险。 再次，流程化管理进一步密切了部门与部门之间的联系，跨职能部门的流程管理使得某个环节出现问题直接影响其他流程的运作。 过去职能化的管理也许还有绕过某些环节变通的方法，而集成系统就必须经过每个流程。 在这种情况下，任何一个环节出现差错，将直接影响到后续流程的实施。 最后，由于集成系统采用的是单一数据库，所有的数据采取一次性单点输入

开发经验都是至关重要的。 组织中至少 有一至两名主要设计者有着组织或参加一个完整同类项目的经验。 人们往往只注意到 MIS的技术特征，忽视了 MIS建设不仅是一个技术项目，更是一项系统工程，还具有复杂性、曲折性、长期性、社会性，从而把企业 MIS 的重担寄托在程序员身上。 这样程序员往往身兼业务分析、 MIS 规划、 MIS 开发数职，任务繁重却又精力有限，影响了其最根本的工作 —— 程序编写。

事中和事后控制乏力，资金管理的难度可想而知。 统一的资金管理信息系统建设严重滞后 改制前，公司没有一套统一的资金管理信息系统，多数单位任然利用较为原始的 UC 管理系统，而部分单 位确利用 NC系统，系统与系统之间数据交换无法畅通，总部也没有对系统进行整合利用，数据信息无法在信息系统内进行统一查询和监督，因此资金管理无法做到统筹兼顾。 与资金管理相关的业务部门之间缺乏重视和有效配合

ive institution channels, so, the choice and design of enterprises with the characteristic of inside and outside anization is the guarantee of administrative order, indicating rapid flow of carry out

3当前我国企业薪酬管理现状 时薪酬管理的认识不够 企业由于对薪酬的认识还不够深入，通常将薪酬简单地看作是企业的经营成本，而为了增加利润，成本必须被控制 s至减少。 企业对薪酬定位的错误，会导致制定的薪酬制度必然不能实现对员工的激励作用，影响企业的发展。 另外，许多企业所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后，还停留在对员工劳动的“付酬”阶 段，不符自身的经营特点和发展战略改变和进步的要求

个责任单位，并作为对各责任单位经营治理业绩进行考核评价的依据。 集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审阅子公司的经营活动。 预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合 和协调，提高治理效率，减少摩擦，增强凝聚力。 预算是以集团公司的发展规划为依据

分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技 体制、科技发展水平等对企业经营管理

最终导致绩效流于形式。 企业难以 科学、准确的设置考核指标。 第三，轻视反馈，只注重考核，缺乏沟通容易带有较强主观色彩； 在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。 目前，企业中企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。 我们在一些企业会经常看到：在企业中一般都存在着多种职位多名员工。 企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解 每一个员工的工作内容和绩效标准。 就每一个部门而言

现金使用状况，具体做法是各子公司按规定时间向母公司上报 现金流 量表 ，该表动态地描述各子公司的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、期初现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况和分析各子公司资金存量是否合理。 遇有子公司资金存量过多，运用不畅时，母公司可调动资金，并应支付利息。 集团内部应严禁各子公司之间放贷， 获取高额利息收入，如需临时拆借资金，