梯队

家 共同 参与为佳。 步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼 ，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。 形成 集团核心素质能力模型。 步骤二： 对每一个 素质能力模型 予以等级划分，明确每一个等级定义、具体行为表现、负面表现，行为级别标准 步骤三：形成模塑集团核心素质能力等级辞典 预计成果： 建立 适合于模塑集团的核心素质能力模型及等级辞典 预计时间：

领域学术带头、技术领跑，做为培养计划第二层次人才； 培养一千名左右 40 岁以下具有优秀发展潜质的青年职工作为科技骨干、技术能手、管理专家后备人选，做为培养计划第三层次人才。 集团人才管理中心 2020 年 3 月 20 日 集 团 人 才 梯 队 建 设 方 案 一、人才梯队建设工作进程 人才盘点 选拔评估 培养方案 考核晋升 ：通过盘点了解整个集团人力资源现状。 ：通过盘点了解公司关键岗位

、主动积极、果断 甄选程序 个人 报名 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中层后备人才库 该层级的培养计划、 考核、评估 不合格，退回 合格， 入库 不合格，退回 出任中层职位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格， 上岗 个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格，退回 高 层后备人才 库 合格， 入库 该层级的 培养计划 、 考核、评估 不合格， 出库 出任

外进行 甄选 . 人力资源职能部门通过内部聘用的方式，组织在职人员 参与甄选 . 人力资源职能部门联合责任部门、责任人根据计划储备岗位或空缺岗位任职基本要求并结合储备对象的胜任 人力模型进行比较 . 确定后备人才名单 . 第三章 岗位轮换 第十 五 条、岗位轮换的对象 主要是公司 关键岗位 储备人才、后备 人才 第十 六 条、轮岗周期 周期一般分为： 一个月、 三个月、 六个月等 ，

企业服务中心。 国企改革稳步推进，北方重工与中建材签署联合重组合作协议，沈鼓集团上市通过证监会初审，机床集团与社会资本组建混合所有制企业，华岳外贸等 8 户企业转制评估审计工作进入尾声。 国资运营成效明显，国资收益实现 亿元。 三生制药在香港上市，金昌蓝宇、递家物流、万合 胶业等企业在新三板上市。 企业自主创新能力不断提升，沈鼓集团 10 万空分装置、特变沈变换流变压器、北方重人力资源管理工具

C 库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。 每个关键岗位提供 1～ 2名后备人才。 （三）培养方案： 各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。 A 库人才及集团 B 库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团 C 库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖

内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。 ） 人才梯队建设的误区 在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面： “人盯人 ”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到 两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。 这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压

更高的职位。 若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管 理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。 我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。 如何避免这样的事情的发生呢，叫未雨绸缪，在这位经理还没有离开的时候培养他的接班人。

导者素质、领导艺术 xx 企业战略管理、决策与控制、组织文化与共同愿景的塑造 项目风险管理 企业文化、时间管理、绩效改进与管理、沟通管理 PDB、项目质量管理 财务管理、成本与预算管理、项目成本管理 （公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案） （ 4） 管理人员的职业培训需求 根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议

习，可以参与各类会议、决策、项目等。 周期原则上一般分为 ：中级为六个月或一年，高级为一年或两年， 具体 见习 时间由各 部门 根据实际情况确定。 第 三 条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。 因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。 第 五 条 见习培养 审批 程序 所有中高级后备人才见习均需报 综合管理部 审批，交 综合管理部 备案，作为考核晋升、晋级依据。