万科

限分配如下： ................................................................................................................................................................................ 44 处罚的程序：（详见图表）

一天，某商品房住宅的物业公司张贴公告称，“为了安全起见，将要关闭一扇小区大门，请广大业主从另一扇门中出入。 同时将在被关闭的那扇大门附近的空地上开设酒吧，对外营业。 ”实际上，物业公司是将该酒吧承包给小区内的一个业主经营。 对此，小区内的广大业主非常不满，认为出入小区不方便，占 用空地也影响小区环境，纷纷要求重新打开那扇被关闭的大门，停止在小区内经营酒吧。 物业公司对业主解释：关闭一扇大门

工班组主要由项目部组织进场，经过样板房施工后由创优领导小组进行考评，施工质量满足要求者，则被选用。 对施工班组的管理采用直接管理，即由创优领导小组管理，最终质量则由创优领导小组进行管理控制。 施工管理结构如下图示： 各分部创优责任人 万科华府二期 B8B16 栋、 A7 栋 及地下室 工程创优总责任人： 黄拥军 九个分部创优责任人： 地基与基础工程分部： 黄拥军 裴鹏飞 主体结构工程分部：

（一期） 付款方式 一次性 、 8成 30年按揭 套数 362 开盘日期 容积率 入伙日期 绿化率 40% 户型类别 12 市场环境分析 123西班牙名园 沪闵路旁，地铁莲花路站附近，住宅洋溢着一种浓烈、豪放、自由的西班牙风情， 6000平方米开放草原，三万平方米二十一世纪休闲广场，一条长溪将广场层层相连，一川秀水贯穿社区主轴。 小区由 19幢多层， 23幢小高层组成。 12 市场环境分析

计”行事 施工准备 前期准备 工程难点 大面积施工 大道当然 精细致远 19 精装修施工流水段的划分 合理的流水段划分可以事半功倍 充分考虑劳动力、材料、工作面、工期等因素 不管是“大流”还是“小流”，合理才是第一位 施工准备 前期准备 工程难点 大面积施工 大道当然 精细致远 20 编制甲供材料供货计划 供货计划是与施工进度计划同等重要的文件，供货数量、批次、时间、型号、种类等必须准确

职责、制度规程易于理解、操作1 2 . 对工作的意见和提议能够得到及时的回复和落实安全 保洁 技术 后勤服务 北京 集团整体•安全类人员认为工作枯燥乏味 •保洁类人员对工作意见、建议不能及时回复、落实尤为不满 •技术类人员对工作内容、意见、建议的落实感到十分满意；对于工作目标、职责、制度的操作性稍有不满 •后勤服务类人员对工作中意见及提议的回复与落实存在不满 员工满意度 •关于如何完成工作 ()

以事实为依据 ， 用数据说话 应用统计方法 第一部分、 QC小组及活动基础知识 六、 QC小组活动程序（一） 持续超越我们的顾客 不断增长的期望。 第一部分、 QC小组及活动基础知识 六、 QC小组活动程序（二） PDCA循环 :(四个阶段） P（ Plan） 计划 D（ DO） 执行 C（ Check) 检查 A（ Action）处理 持续超越我们的顾客 不断增长的期望。 PDCA循环的

使用、高可靠性） ，有人对此负责并使之高效率、高质量的实现，当需求不能实现时可得到专业的答复； ，得到人际交往的乐趣和额外服务的惊喜。 万科 员工 其他部门 ，充当应对客户争议的最后防线；（管理的内涵：通过沟通，消除客户的过高期望） ，承担跨部门协调的职责； 、服务缺陷的知识，协助专业部门改进工作，防范未来风险；。 （相关知识的内涵：特征、心态、生活细节、需注意事项） 客户系统内部 ——

必要成本 • 质量要用金钱来衡量 质量管理四项基本原则 • 216。 质量的定义就是符合要求 ， 而不是“ 好 ” • 216。 质量是预防出来的 ， 而不是检验出来的 • 216。 质量的工作标准是零缺陷 ， 而不是“ 可接受的质量水平 ” • 216。 质量的衡量是根据 “ 不符合要求 ”的代价 ， 而非靠指数 工程现场管理三板斧 确定目标： 制定工作计划 强化工作节点 以书面形式明确目标

型应该是两卫、客厅大一点、窗户应该是落地的等等 其实，现代社会发展非常迅速，今天在这家公司任职，明天就可能换一个工作，今天还在考虑住在西边或是东边，明天就可能出国了 …… . 唯一不变的是在变 房子作为一辈子中最大的一次消费投入，如果过几年回过头来看看自己的选择，发现自己关注的只是随时都在变化的因素，而忽略了居住的本质，那心情可想而知 17 那麽在房地产市场正处于初级阶段