项目管理

的 （二）数据整合的需求 （三）数据整合的方法 （四）数据整合技术 （五）数据整合的基本架构 22 （一）数据整合的目的 • 金保系统内外信息共享与交换 • 劳动社保相关的各类决策支持 • 与其他部委的业务协作 • 支持数据中心的建设和管理 • 实现流程设计的灵活性 23 （二）数据整合的需求 24 （二）数据整合需求 — 数据的完整性 养老 失业 生育 医疗 工伤 养老 失业 生育 医疗 工伤

的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求 ， 首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物 ， 然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作 ， 直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果 ， 项目才算最终结束。 （ 附图 4） 第一节 项目工作阶段划分 IPMP 常州日盈电器有限公司品质保证部 张爱明 52 结束 项目完工与交付阶段开始 初步确认项目已完成

线下降时间 项目发展规律 — 幸福曲线 建议： 计划 你的方法应该是专业水平 沟通与分享项目进展情况 关心项目的结果而不仅仅是你自己的形象 项目发展规律 — 幸福曲线 对策： 项目三角关系 预计的工作 可用资源 可用时间 项目三角关系 一切的焦点均在三角形范围之内 不要浪费时间 — 确保事情如期进行 控制预计的工作 — 确保工作不会胡乱膨胀 利用所有的可用资源 项目三角关系 — 管理时间

• 注重整个组织的需要：需求、资金、意愿 • 解决面临的问题或应对指示要求 • 财务评价：净现值、投资收益率 • 综合评价模型：评价标准的选择 2 项目章程 定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。 项目章程包括： •项目名称和授权日期 •项目经理姓名和联络信息 •简要的范围说明书 •计划使用的项目管理方法总结 •角色与职责矩阵图

完成成功项目，赢得客户满意 2. 项目的执行 检验自己角色（ examine your roles） . 定义责任（ define your responsibilities） •项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 •仔细考虑如何将项目计划转化成行动 . 领导团队（ take the lead） •遴选及确定团队成员，并付予责任 •顺利地推动项目的展开

00990103a ＊＊公司和 罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • 宋新宇先生将有 30%的时间用于本项目 • 夏柳伟先生将有 60%的时间用于本项目 • 梁利平小姐将有 50%的时间用于本项目 • 丁维先生将有 100%的时间用于本项目 • 45位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入

一系列有关经营战略的基本命题进行审视，诸如主要经营理念和策略是否合乎价值立场。 战略思维的源泉应该是什么。 核心资源和核心竞争力如何确定。 如何避免战略失误。 是否应该把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向。 要不要通过通过网络资源的充分利用来获取商业价值。 是否应该保持 “ 商业价值 ” （获取利润）与“ 顾客价值 ” （聚集顾客）之间的均衡。 等等。 

业知识。 第四节 现代项目管理知识体系 2020/7/6 29 高级项目管理顾问 林恩（ Lynn） • 图 11 现代项目管理知识与其他知识的关系 一般管理的 知识与方法 项目所属专业领域管理与技术知识和方法 社会认可的项目管理知识与方法 项目管理知识体系 第四节 现代项目管理知识体系 2020/7/6 30 高级项目管理顾问 林恩（ Lynn） • 《 项目变革管理 》 美 詹姆斯 .哈林顿

contact monitor 帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题 尽可能为团队提供帮助 计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本 帮助明确需要访谈的客户方人员名单 2）项目启动阶段 一、如何开展项目 36 3）设计解决方案 一、如何开展项目 37 3）设计解决方案 构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议 您的角色 方法 负责人 目标 • 提供分析的焦点 •

25 0 1 0 1 0 0 ★ ★ ★ ★项目管理 实用技术 网络计 划技术 项目质 量管理 项目成 本管理 …… 网络计 划技术 基础 关键 路线法 计划 评审法 项目管理基础 计划评审法公式 • 在计划评审法中，通常采用下式将三种时间转化为单一的时间。 ET = (a+4M+b/6) • 上式中 : – a = 对作业工期的乐观估计值 – M = 对作业工期最可能估计值 – b =