项目管理
两种主要的项目图表形式： 甘特图：提供概貌 、 不求细节； 项目流程图：点滴不漏 、 详尽 、 与人有关 49 为项目制订规划 甘特图： 摸清底细 规 划 批 准 … 安 装 用户培训 1月 3月 4月 5月 6月 7月 2月 50 为项目制订规划 甘特图的局限性： 甘特图不强调突出什么时候 、 什么地方可能出现进度上的问题； 如果你确实遇到了延误的情况 ，
两种主要的项目图表形式： 甘特图：提供概貌 、 不求细节； 项目流程图：点滴不漏 、 详尽 、 与人有关 49 为项目制订规划 甘特图： 摸清底细 规 划 批 准 … 安 装 用户培训 1月 3月 4月 5月 6月 7月 2月 50 为项目制订规划 甘特图的局限性： 甘特图不强调突出什么时候 、 什么地方可能出现进度上的问题； 如果你确实遇到了延误的情况 ，
o r k )运作 ( O p erati o n al )系统管理 ( S y st e r m s M gm t . )管理分布式系统的纪律。 这些由支持应用、数据和运作积木块的工具驱动。 基于业务流程的业务活动自动化的逻辑分组。 （如客户付帐系统）支持业务应用的数据元素的逻辑分组。 （如客户信息）应用程序需要的、普遍使用的驱动功能，通常由操作系统提供。 ( 例如： RD B M S
销售财务部长 一线销售组织 中心销售支持组织 维维组织结构重整策略 建立分工明确且结构合理的销售组织 针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户服务和销售财务具体责任进一步划分清楚 同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性 营销企划部长 重要客户 销售部长 30
By Dai Lian Page43 条件图法 PMBOK Conditional Diagramming Method GERT：图形评审技术 允许回路（ LOOP，如：重复多次进行一项测试）或条件分枝 （ Conditional branches，如：只有当检测出错误时才进行设计更新）的存在，这是 PDM和 ADM所不允许的。 Conditional and probabilistic
2. 项目任务说明（对里程碑、任务或细分任务的具体掌握） 3. 技能水平评估 总结对项目小组成员 /项目经理评估的结论 4. 总结 总体项目业绩： 出色 一般 高于一般 需要提高 项目经理 /成果 评估人 业绩方面 出色 高于一般 一般 需要培养 没有观察到 解决问题 管理 沟通 小组团队合作 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(20xxGB) 26 项目经理评估标准
料。 12 成本控制分析 • 项目经理部 – 按月进行项目成本分析，逐项分析当月及累计各项费用预算执行情况，寻找盈亏原因，并制定相应的成本控制措施。 • 事业部 – 组织各项目部 每季度 /项目阶段， 召开一次分析会，协助项目分析成本升降原因，解决项目成本管理中存在的问题。 找出影响成本的因素及影响程度，将各项费用支出与测算或预算进行比较，使成本活动始终处于有效控制范围内。 13 内容
的、严格的范围管理和变更管理 • 有效的团队建设、高度的团队合作 • 关于项目目标、进程、问题等的有效沟通 • 充分的事前风险分析及准备 • 共同的项目语言 • 坚定的立场、合理的引导 • ... ... 项目管理文档的一般流程 Corporate strategic plan Project Charter Work Breakdown Structure Scope Statement
定义项目目标 S— 具体 M— 可量化 A— 可行性 R— 相关 T— 基于时间 A— 协议 62 IBM 应用开发商计划中国区小组 积累经验 利用经验 好的目标 一个目标说明应包含以下四个方面： 行动 目标数据 理想结果 预算或资源使用 例子： “ 我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少 90％，成本不得超过 100小时间的设备操作时间。 ” 63 IBM 应用开发商计划中国区小组 积累经验
10 项目管理俱乐部 WBS字典 对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准 /质量、由谁做 WBS 记帐码 工作包 名称 过程 资源 结果 完成的标准 /质量 需求分析 核心成员 到 A公司 进行系统 调查与需 求分析 调查标准 和设计 标准 需求分析 报告和 系统设计 初步方案 包括所有列出的 要开发的交付结 果的标准 杨文 版权所有