协信

1、重庆协信（控股）集团公司战 略 研 讨 会凯捷中国2004年 11月2 2004 本次研讨的目的二 协信发展战略研讨3 2004 景发展战略是构筑运营体系的前提 组织架构问题： 明确发展战略是构筑组织架构的基础，对总部功能设置给出原则指导 风险控制问题： 决定了对不同业务单元的管控原则，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系 人力资源系统： 发展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求 4

1、重庆协信（控股）集团有陉公司明确集团管控模式，优化组织结构建立 科学有效的 薪酬不激励体系 项目建讧书（沟通版）凯捷中国2004年 11月2 2004 确讣已理解幵讣可此知识产权条款本项目建讧书宜严格保密。 重庆协信（控股）集团有限公司同意丌向非协信和其相兲公司现仸职员之外的仸何人展示、阅诺戒传逑由凯捷咨询公司提供的不此项目相兲的资料。 在协信和凯捷咨询公司签署正式协讧以前

1、202协信集团 置业公司203协信集团 划部204协信集团 1)一 级 职 能 二 级 职 能 三 级 职 能1 战略发展研究 建立房地产信息资料库，对信息资料进行收集、整理、分类 关注国内外重大时事政治、经济的动态情况，研究分析这些因素可能对房地产产业带来的影响 对重庆房地产行业现状及发展趋势进行调查研究 根据市场情况和公司资源优势，对房地产产品形态变化与否进行研究，并做出战略可行性

1、433协信集团 薪酬福利体系434协信集团 工资体系435协信集团 工的收入应由原先的单一结构过渡到与考评紧密结合的固定部分加上多种形式的变动部分的结构协信今后的收入结构协信目前的收入结构基本工资*： 奖 金 制仅 限 于 销售 部门固定部分年终奖或奖金 *(比例不定 )浮动部分目前采用两种形式： 年 薪 制： 年 薪的 60%作 为 每 月基本 固定 收 入， 余 下40%作为 年 终 奖

1、1 2004 捷拟订了集团层面的战略管理、计划预算、投资管控、财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并帮助梳理了核心业务流程 拟订集团层面的核心管理流程 战略管理流程 计划预算流程 财务管控流程 投资管控流程 绩效管理流程 梳理核心业务流程2 2004 次流程改善沿用了协信已有的流程表达方式流程步骤 参与部门 责任 责任人 交付品集团决策委员会 行政中心 财务中心

1、1协信集团 信 集团定岗定编、主要业务流程和激励体系重庆 协信 实 业 (集团 )有 限 公司重庆， 2001年 2月 8日2协信集团 of It is by It be on to 数A. 定岗定编和管理流程 ?1. 协信控股集团总部 ?略发展中心 ?裁办公室2. 置业公司 ?划部 ?政人事部3. 商业事业部 ?务发展部 ?政人事部3协信集团 of It is by It be on to

1、242协信集团 料设备部243协信集团 职 能 二 级 职 能 三 级 职 能1 市场信息资料收集，建立信息库 根据收集材料市场信息、进行市场动态分析，竞争楼盘用材调查分析，各类物业公司材设使用信息调查的结果，按月整理汇总建立信息库 建立各类材料、机电设备供应厂商档案2. 参与项目前期工作 为项目立项评估提供相关的材料、机电设备的经济技术分析 参与项目的方案设计并提供选型方案3.

1、100协信集团 财务中心101协信集团 务中心 (1)一级职能 二级职能核算监督融资分析预测一、会计核算管理职能三级职能 四级职能 办理现金收付和银行结算业务， 登记租金和银行存款月记帐 保证库存现金和各种有价证券 保管有关印章、空白收据和空白支票 建立、登记和保管如商业汇票之类的备查账簿编制收支日报表，报财务点签 会同有关部门拟定固定资产、存货的管理制度及有关办法，建立固定资产管理卡

1、 整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控， 全 信全全 下 凯捷中国|项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一 阶段二 时间 5周2004. 11. 22-2004. 12. 26) 中湖报告会。 4周 (2004. 12. 27-2005. 01. 25)。 符期汇报会主要工作 “内部访谈和战略研讨,了解管理|战略、业务组合及组织架构的看法“* 分析现组织架构及管理流程可能的问题“*

1、J 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一 ) 阶段二 )时间 5周 研 中期报告会 4周 生 项目汇报会主要工作 内邦访谈和战略研讨,了解管理层对长期。 国闫呈基季风局册人战略、业务组合及组织架构的看法 svg* 分析现组织架构及管理流程可能的问题。 “*损写绩效管理方案和薪量激励方案“与协信领导| 对搂小组研 和讨确定集团总 本模式方案 “流程设计辅导、职位评估辅导明书撰写培训