薪酬

放 70%，剩余 30%储存到公司个人专用帐户，待其正常离职时发放； g. 业务人员 实行月度考核，当月业绩情况将及时在下月的收入中予以体现，以增强 对 业务人员 考核的时效性； h. 此外，可以辅助设定业务员其他特别奖励，内容包括、新客户开发、利润增长幅度、公司业绩指标位于前三名者等等； i. 探讨：业务科室的非业务人员包括货源员、制单员和助理外销员等

易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。 课题组建议，“学历工资”和“职称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。 鉴于企业实际情况（大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期）

律的。 这种关系和规律通常多以 “薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪 （或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等 级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

的策略。 采用滞后型薪酬策略要注意几点：一、不可将其作为长期策略，否 则无法留住员工；二、要有其它的优势来弥补低薪的劣势；三、以未来更高的收入作为期望目标。 混合型薪酬策略，企业不止采用一种策略，而是同时采用两种或两种以上的策略。 采取哪种策略只是 指导思想，不能将其作为变革的束缚。 每种策略都各有优劣，在某种情形下适合的策略不一定在另一种情形下也适合，这就需要企业灵活掌握。 在同一组织中

 5 专为康恩贝集团有限公司而设计 附件二、 康恩贝集团有限公司管理制度 制度名称 薪 资 管 理 规 定 签发 制定部门 人力资源部 审核 编号 HR 发布日期 页数 共 6 页 1．目的： 通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才；遵循国家政府相关劳动法律、法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序

位大多 显得过于含蓄，管理者 往往认为， 如果 薪酬 公开， 可能 会有人因为几十块钱闹得不愉快 ， 所以 干脆搞成“背靠背”的模式。 事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则，员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5． 同一岗位的工资因人而异。 尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是一样的

= 个人年度岗贴总额 a 实际完成核定任务指标的比例 部门年度绩效考核系数 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2020 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资 /月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指 标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 年度发生的业务费用总额）

原则，是“ 公务员薪酬应该跟随而非领导私营机构。 政府应该订定可接受的薪酬水平，而即使支付最低薪酬，也应比多数雇主所支付者高 ”。 一九七一年的检讨再次肯定这项原则，只是措辞略为不同：“ 至于薪俸水平方面，与私营机构同类职责作公平比较之原则既经决定，则政府应追随而不应起领先作用。 ” 4 从本章 C 部可见，每年薪酬趋势调查的设计／方法已反映应该“跟随而非领导私营机构 ”这一原则。 II.

望企业用什么方法奖励业绩： 52%的员工认为“加薪”； 26%的员工认为是“奖金”； 17%的员工认为是“升职”； 5%的员工选择其他，例如更丰富的工作、更多的权力、培训、休假等方式；没有人选择“公开的表扬”。 ⑥ 员工所倾向的分配制度： %的员工认为应该“能力 +资历，二者兼顾，但以能力为主”； %的员工认为应该是“以能力为出发点，拉开分配档次”； %的员工认为应该是“以业绩为出发点

A3 经验 12 24 36 48 60 （） 工作层次 B1 内部工作层次 8 16 24 32 40 B2 外部工作层次 5 10 15 20 25 （） 控制范围 C1 财力 6 12 18 24 30 C2 人力 6 12 18 24 30 （） 影响力 D1 工作作用 8 16 24 32 40 D2 工作影响 6 12 18 24 30 （） 领导能力 E1 决策水平 10 20