再造
励参与改造的主管将自身的工作授权至少授权60%之工作给下属为原则，因为如果主管以兼任性质参与改造，企业流程再造专案是不容易成功的。 授权计画之执行是否能够落实，直接会影响改造的品质，因为在改造的过程中，就是要把人员工作的重心与习惯，从功能部门内之运作转向有附加价值之流程组织上，如果授权工作未被认同或核准，没有人会愿意、放心去执行改造工作。 以下为执行授权计画的步骤：(1) 授权计画的步骤a.
接口规范和流转规范，形成标准化、规范化、电子化的业务体系，实现全业务中的长流程支撑，使客户经理面对客户可以做出明确的服务承诺。 从个人的属地化管理，到集团跨地域管理，支持集团－省－市的协作和业务数据传递；支持通用的工作流，支持跨省业务申请、业务审核、资源勘察、业务开通、帐务结算、投诉咨询等流程。 多工种、多岗位、多渠道 配合 业务流程涉及多工种的配合：业务口、网络口、建设口、维护口、服务口
术在 BPR中的作用 以信息技术及各类最新科技的应用为使能器，注重从技术应用角度，充分发挥出新技术的应有功效，对工作进行根本性的改造，从而创造出传统业务模式无法拟合的整体性业务流程。 技术固然不一定与不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR变得如此流行的另一个原因。 迈克尔 哈默指出：没有信息技术 /系统的支撑， BPR也很难有大的建树。 BPR原则 以顾客为中心的目标原则（价值）
客户进行优先排序 高优先性 低优先性 外部直接 内部直接 外部间接 内部间接 优化工作程序 第 4步 明确客户及其有效要求 对客户进行优先排序 优化工作程序 目的 ：对客户进行优先排序 日程安排： 思考并列出工序及产品的客户 确定内部 /外部客户 确定直接 /间接客户 将外部直接客户圈起来。 如果没有，则圈出内部直接客户 时间 ： 30分钟 第 4步 明确客户及其有效要求
、實施 ● 實施內容的細化 ● 實施 、 教育訓練 ● 評價 ● 再檢討 ● 正式實施 (PDCA) 改造思考的切入点 •公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不 是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色 流程改造的关键因素 •以顾客导向式的思考模式 •信息发生与取得同时 •工作与决策同时发生
5 /130 5 /160 5 /190 5 /040 5 /070 5 /100 4 /250 4 /280 5 /010 4 /160 4 /190 4 /220 4 /080 4 /110 4 /130 3 /300 4 /020 4 /05 釐清 外部客戶需求 釐清 內部客戶需求 評選聲寶公司 成立 BPR工作專案 資訊廠商及 軟體系統評估 進行 企業流程再造 ．高階主管訪談
顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。 另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造，又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。 企业流程再造方法论 财团法人信息工业策进会 18
造给整个公司带来的紧张感和压力，特别是在改造小组遇到困难和疑惑时，远景宣言能指明方向、振奋军心。 为了充分发挥远景的感染力和鼓舞力量，在再造的整个过程中，公司要利用各种手段反复进行宣传。 当然，在再造完成之后，通过进一步丰富远景规划的内容，继续宣传，鼓舞大家追求更高的目标。 下面是前面提到的制药公司的远景宣言； ‚在国际药品研究与开发界，我们是领导人。
制度。 客户需要与企业“单点接触”，需要的是将问题迅速解决，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。 问题二 客户服务部的被动作用 大一点的家装企业，企业内部一般均设有客户服务部或设立客户服务主管职位，主要起服务监督作用。 主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情予以解决
設計 人力 資源 Hammer ★ ★ ★ 陳明德 ★ ★ ★ Schnitt ★ ★ ★ Kettinger ★ ★ ★ ★ Marchand ★ ★ ★ ★ 流程再造之構面 (4/4) 流程再造架構整理表 流程再造之執行步驟 (1/3) (降低成本、減少週期時間、降低不良品 ) (流程之現況、流程成本與時間、預期流程的結果 ) 進行企業標竿 (教育訓練、指導流程改革、實施與審核流程執行結果