再造

1）战略目标明确推行目标责任书。 2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。 3）步调一致、达成共识。 4）计划滚动能与市场保持零距离。 5）团队协作。 6）迅速问题。 7）奖酬高绩效、高潜力员工。 3高执行力目标系统必须解决二大问题 1) 如何确保决策层第二象限关键目标 KPI上下层不错位。 2)如何确保决策层第二象限关键目标 KPI，左右象限不错位。 1) 确保公司决策层第二象限

特殊地位，因为它涉及到制定整个集体努力去完成的共同目标。 此外，管理人员必须制定计划，以了解需要什么样的组织关系，什么样的人员，按照什么样的方针去领导下属，以及采用什么样的控制。 如图 1 所示。 因 此，要使所有其他的管理职能发挥效用，理所当然安排好计划。 在利用戴明环进行业务流程再造时，计划放在了优先的位置。 计划阶段为实施阶段提供了目标，同时它也为评估阶段提供了检查的标准。 图 1

术 流程设计 : 流程再造设计与创新阶段，包括人力资源、组织结构和信息技术设计 A1:分析并定义新 流程的初步方案 层次化着色 Petri网 头脑风暴法 因果图 计算机辅助软件工程 岗位设计 作用因子分析 社会技术系统设计 IDEF0， 3 软系统方法 语言交互建模 IDEF2 联姻图 前提假设暴露法 模拟 作用活动图 成本 /效益 /风险分析 突破性思考 Delphi 技术 快速全员参与变化法

程改造所需時間一定要短，因為主事者都希望在短期內看到立竿見影的功效。 另外，運用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。 一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計畫，最好不要超過一年。 (2)成本考量︰ 根據一般的調查有 65%的企業無法負擔 企業流程再造 專案的預算，或是承受一段時間較低的獲利能力，這方面可企業編列預算，或以借貸的方式來支付。 (3)風險考量︰

些假设，企业常常采取集权和职能化的官僚主义运行机制，决定由高一级管理层做出，然后层层下达，处于生产经营第一线的员工没有责任也没有权力做出决策，员工自主管理的愿望受到压抑，从而极大地阻碍了员工的积极性和创造性的发挥。 上述弊端表明，制度化管理思想与分工理论对企业中人的因素的认识，或者说对员工人性的认识，依然停留在 20 世纪初的科学管理阶段。 而事实上，由于生产技术水平和生活环境的不断提高，职工

能够一起 为客户创造价值的相互关联的活动进程。 这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢。 答案是一个都没有。 即使是运送也不 能。 你会问，为什么运送也不行呢。 因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。 你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装

计法 • 全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，其驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客户价值的重新定义。 • 这种方式的优点是能够抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式， • 由于新设计从目标开始，因此提供了绩效飞跃的可能性。 其缺点是实现所要求的组织变革相当困难，且风险高，对企业正常运营干扰大。 47 全新设计法特征 • 战略与全局性

、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化 经营目标：强调产品和职能 计划和预算：职能和产品线 正式权利：产品和职能经理联合 优势 缺陷 适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优 雇员接受双重领导，不利于统一指挥。 职能部门和事业部门存在冲突 难以维持平衡 ㈡、组织变革的具体形式 网络型组织

流程控制评价方 流程上游方 流程结构和内容 流程下游方 流程内人员和技术因素 25 成本管理流程诊断例 例如：成本管理中发现成本单位的指标经常超标。 计财部下达成本指标 成本单位执行任务 会计部门核算 关键点 26 流程再造的操作 一、围绕最终成果而不是工序进行组织再造。 二、让利用生产结果的人负责工序。 三、在真正产生信息的实际工作中处理信息。 四、把地域上分散的资源当作集中资源对待。 27