战略

事业单位分类改革。 深化经济领域改革。 探索创新 “一园一城一谷 ”体制机制运行模式，推行园区 “智慧管理 ”，形成与国际接轨的管理体系。 探索与 “德国工业 ”有效衔接模式，推进装备制造业向智能、高端化迈进。 推广 “互联网 +”制造模式，启动工业企业大数据应用平台建设。 以管委会等搬迁为契机，进一步盘活国有资产，推动资产向资本转化，提升全要素生产率。 深化国企改革，逐步解决国有

3. 一项资源是不是有价值可以从三个方面来判断： （ 1）适应性：所谓适应性，是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献。 对产品和服务的生产越重要，产品和服务越受顾客欢迎，则适用性就越高。 （ 2）稀缺性：所谓稀缺性，是指资源稀少，并且不容易被其他企业复制； （ 3）专用性：所谓专用型，是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。 4. 企业资源和能力对企业战略的意义： （

宝也在时刻改变和完善自己。 大宝系列产品 丰富 的业务组合 加上过硬的质量和检测流程深受 消费者青睐 ，也奠定了大宝的持续 稳定 发展的基础。 （二）资源配置 为了能够达到既定的业务组合，同时 提升企业的风险承受力和控制力，并且在利润发展分配方面更制度化，大宝实施了 ERP 项目。 大宝 在近一年多的时间内 先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固 定资产管理、财务核算管理

公司越小，董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并），极少有公司是催化剂型的董事会。 一个涵盖从医院到财富 500 强的各种公司董事会的研究发现： 30%的董事会是积极参与型或催化剂型； 30%的董事会是评审参与型或一般参与型； 40%的只是简单 地认可管理层提出的议案（有名无实型或橡皮图章型） 三、高层管理者与战略管理 1．高层管理者及其职责 高层管理者主要是指：

标准走，整体绩效才会出来。 所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。 张建国：刚才您讲的话题一直强调帮助员工做他的职业发展规划，但据说微软员工的淘汰也是比较严格的，您怎么看待这个问题。 王华：我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，如果做好做坏都一样，那就没有人会做好。 对于企业来讲，它的目标在十年前可能更容易达到。 但在市场竞争激烈和产品技 术相对成熟的今天，企业类似的目标就更难实现

以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡；另一方面缺乏对单个指标的有效性验证。 在执行与监控阶段，未能将目标和职责有效地进行纵向分解和横向协同，沟通和指导性 工作不多，缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持，也缺乏管理会议和管理报告机制以及质量圈、持续改进、最佳实践等系列运营项目。 在评估与改进阶段

多国中心型 (Polycentric)、区域中心型 (Regiocentric)及全球中心型 (Geocentric)。 母国中心型和多国中心型属于两个极端，前者高度强调全球整合，倾向于全球性的国际人力资源策略，从总部派遣管理骨干；后者则重视因地制宜，高度授权，雇佣本地经理人员，更多地吸取当地的经验和做法。 也有一些跨国公司在国际人力资源管理中采取了双重战略(dualstrategy)

心竞争力主要动力，不断加大科技工作力度，提升企业的持续发展能力。 经过数十年的发展，上海电气拥有雄厚的装备技术基础，培养了一大批优秀的技术人员，曾经制造出许多代表国家装备工业水平、处于世界领先的产品，一些产品还填补了国内外空白：中国第一套 6MW 火电机组、世界第一台双水内冷发电机、中国第一台 12020 吨水压机、世界第一台镜面磨床、中国第一套 300MW 核电机组。 现代化

终端销售人员都要衔接上 DIY 蛋糕店特色及核心能力 ： （ 1）我们店从蛋糕、饼干、巧克力等产品的设计，制作，乃至最后的装裱，我们都会有专业的师傅在一旁教导，让你完成整个产品的制 作 ,让收到该产品的人感受到顾客做该产品的心意 （ 2）我们 DIY 蛋糕店还会提供摄影服务 ,有装修风格各异的独立工作室满足顾客的需要 （四） 价值链分析 基本活动要素： （ 1） 进料后勤 ：从供应商进购原材料

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