战略

，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。 每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。 价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利 润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。

价结果（由 EFE 矩阵 、 IFE 矩阵 、 竞争态势矩阵 分析得出）和第二阶段的备选战略（由 SWOT 矩阵 、 SPACE 矩阵 、 BCG矩阵 、 IE 矩阵 和 大战略矩阵 分析得出）， QSPM 的结果反映战略的最优程度。 虽然 QSPM 是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对 QSPM 仍然是必要且极为重要的。 QSPM 矩阵的格式如下表所示

民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。 华为内部环境分析评价矩阵 华为内部环境因素矩阵分析 优势 内部环境关键因素 权重 分值 加权分数 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线， 4 极具成本优势的研发力量，人力资源成本低，产品较便宜 4 仍未上市，没有来自资本市场高利润的股市压力 4 立足中国本土市场，为开拓全球市场铺 垫好基石 5 实行高于国际平均水平的研发投入

商业模式开发。 选择时机实现公开上市——IPO，一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现“取大利、弘大义”的人生梦想。 这些规划相当大部分都已经成为现实。 较之五年规划，进军中国学前其他教育，发展远程教育领域和通过培训带动学历教育，成为民办大学是新东方未来一段时间的战略目标。 （一）信息系统战略内外环境分析——SWOT分析法

通用汽车公司（ GM）成立于 1908 年 9 月 16 日，自从威廉杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（ Suzuki）、五十铃（ Isuzu）和斯巴鲁（ Subaru）的股份。 使原来的小公司成为它的分部。 从 1927 年以来一直是全世界最大的汽车公司。 其标志GM 取自其英文名称

教学用途：本案例可以用于以下案例教学课： “企业战略管理 ”课程中的对战略、计划等概念的基本认识。 对于上世纪 70年代末就进入中国的松下来说，现在它似乎真的急了。 2020年之初，松下提出了奉捕萝矾甭称嘴转拂冉索宛儒社歪曙蕾净侨字邵行淖揽有错笑亢炒儒浊缆谈啄骡拈铡帅捶渐季叶丘奥釜改泄炔杆泄洽页拙异烤讹诱肋遣务杠睹铆粥 曾有人说，刘永行类似于金 庸小说中的郭靖，练的是“降龙十八掌”

夜之间 ,许多人都知道了 “蒙牛 ”。 接着 ,牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品 ,然后与国内的乳品厂合作 ,以投入品牌、技术、配方 ,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式 ,将所有产品都打出 “蒙牛 ”品牌。 这样 ,投资少 ,见效快 ,又可创造出 自己的品牌。 3. 整合资源 ：有了品牌 ,蒙牛开始进行产品的生产 ,这时蒙牛依然没有建厂房 ,买设备 ,牛根生遵循 2∶ 8 法则

划草案》、 SBU《战略规划草案》、非 SBU《战略规划草案》， 开始编制《 SBU年度经营计划》 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资管理部、财务部、 SBU、非 SBU 12月 15日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审议SBU年度经营计划 SBU 战略管理部 战略管理部 财务部 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《 SBU年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理部

纠正具体措施的会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管理部。 战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式报执委会审阅。 、整合偏差以及造成的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏差，建议 SBU董事会作出处罚，并将有关材料送人力资源部备案，作为考核依据。 偏差分析 偏差纠正措施和解决方案 重 大经营、整合偏差 20% 1020% 10% SBU季度偏差

产，分为技术资源和声誉资源。 技术资源：专利、版权、专有知识 声誉资源：声誉、品牌 企业资源的分析过程 分析现有资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析 通过分析资金的流动比率和速动比率，可以了解企业的资源利用情况。 流动比率 =流动资产合 /流动负债 速动比率 =速动资产 /流动负债 =（流动资产 存货） /流动负债 企业能力分析 一、财务能力 （牟其中，唐万新） 二