战略

0 年前的“流通革命期”也实施过。 那么过去的商物分离与现在的商物分离有那些不同呢。 第 1 是推动对象不同。 从政府和业界团体转移为企业。 第 2 是应用的行业范围更 广。 现在的商物分离的应用范围包含家电等更多的产业，而且，在大型商品方面，从生产企业直接配送给消费者的直送方式大量出现5。 信息网络的构筑支持了商流和物流的分离。 如果没有信息系统的支持，物流中心的大型化将会招致混乱的现象

掩盖某些关键服务项目上的缺陷。 研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。 总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。 所有的 IT 厂商现在面临的 选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。 第三步：渠道决策的经济性

下半年 ） 目标实现情况 目标项 目标值 已完成 达标否。 原因 调整建议 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 3 页 共 7 页 任务完成情况 任务项 计划进度 实际完成情况 原因 调整建议 【附：任务进度计划】 任务项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 任务 1 X X X 任务 2 X X X 任务 3 X X X X X X X 意料外事件分析 事件

T 年营业额 781 亿美元，全球排名第一。 而德意电信的合并后， 700 亿美元的营业额使其取代了 ATamp。 T 的 513 亿美元，而成为老二。 战略评价 评价标准  适用性 (Suitability) 是一种评估标准，用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。 又有人把这个标准称为“一致性”。 

资源的参与。 虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方： 制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。 注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。 制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。

conomy has the strongest marketing engine in the world. China is building its marketing engine. If Chinese producers follow the science of modern marketing management they will get their share of the

多明诺只运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不是送货上门加顾客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。 多明诺成为饮食业巨子的关键在于送货上门战术所具有的战 略内涵，通过建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺和以最早实现 “30分钟内比萨饼送货上门，保您满意 ”的服务宗旨。 6．寻找符合战略的战术 习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术

2）我们的地域分配是不是 合理。 3）客户方面，我们将怎样细分目标客户群。 这些问题强调的中心思想是 “ 节制 ” ，就是说当你想要获得竞争优势的时候，你要把精力集中在某一个部分，也就是说你要放弃全面出击。 要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务哪部分细分客户群。 要把精力集中到最有价值的客户身上，只有这样我们才能够获得竞争优势。 不要全面出击，除非你的钱没有成本。 如何竞争。

果，报告质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况。 副总经理、三总师报告分管部门的质量、环境、 职业健康安全管理体系运行情况。 进行临时管理评审时，相关部门提出专项问题报告。 各部门 /单位负责人和有关人员对评审输入做出评价，对于存在或潜在的不合格项提出纠正、预防或改进措施，确定责任人和整改时间。 总经理对所涉及的评审内容做出结论。 管理评审输出 管理评审的输出应包括以下方面： ⑴公司质量、环境

，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。 因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。 所以要规范流程，建立信息反馈系统。 流程要逐步达到程序化，格式化。 什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。 所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立；二是要明确职能 责任；三是要有有效的管理和考核措施。