战略
刘峰 版权所有 20xx 14 三、公司内部治理结构 琼民源（ 0508） 1 马玉和 董事长兼总经理 2 田桂昌 董事 3 张喜群 董事 4 杨宝华 董事 5 朱若常 董事 6 林继军 董事 7 吴明瑜 董事 8 迟福林 董事 9 方成义 董事 10鞠枫 董事 11李腾杰 董事 12 戴品光 监事会召集人 13 焦树森 监事 14 张亮辉 监事 15 陆春仙 监事 16 张和祥 监事 17
改造 ＊ SBU與 RBU ＊主從架構 ‧流程改造 ＊速食店模式 子公司間的網路整合，將資源和能力作有效分配 以達到集權的快速決策和分權的彈性回應能力 參、宏碁再造 ‧新經營哲學 ＊全球品牌、結合地緣 當地股權過半 ＊執行勸退計劃 台灣勸退間接人員 300人 美國勸退間接人員 100人 總管理處由 300人降為 100人 • 97年宏碁再再造： ‧唯客思維文化 肆、宏碁目前四個核心競爭力
完成成功项目，赢得客户满意 2. 项目的执行 检验自己角色（ examine your roles） . 定义责任（ define your responsibilities） •项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 •仔细考虑如何将项目计划转化成行动 . 领导团队（ take the lead） •遴选及确定团队成员，并付予责任 •顺利地推动项目的展开
益指标 利润 毛利 费用（成本） 净利 周转 商品存货 投资决策的依据：回报率 总收益 总投资 ROI（投资回报率） = 总收益 总资产 ROA（资产回报率） = 零售企业：毛利与存货周转 247。 存货周转次数 GMROI 毛利率（ %） = = 毛利额 销售额 销售额 平均存货 247。 = 毛利额 平均存货 GMROI： Gross Margin Return on
优势衰减 单一式：端机 竞争者 PDA功能和性能优势 使用他人的网络和信息将使我们只能在 PDA功能上与对手竞争 资料来源： bexcel访谈、调研、分析 30 三合一要素组合，使恒基伟业在整体竞争能力上，大大超出竞争对手，确保无线掌上电脑价值的传递 * 定位 模式 运作 优劣分析 •只做终端、内容、或网络 •―单一式” •只卖自己的产品或服务 •鉴于国内目前的信息服务和网络运营的水平和技术问题
C2会议 更新 问题的解决 十二月 BOD 对事业部的 C2问题 重复的 待解决的问题 年度 C会议循环 1994年关于 “ 充电涡轮 ” 问题解决的电视会议 领导艺术之四：奖励你的优秀员工 奖励你的员工 —— 这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。 员工分类图 通用电气的绩效分类 岗位模范 股权 100% 表现优异 100% 受到好评 50%~60% 边缘
准，市场信息收集标准 •物流人员：销售计划 /存货控制 /订货管理，仓储管理标准，运输管理标准 •销售人员：新客户开发管理标准，购车咨询服务标准，试车服务标准，一条龙服务标准，顾客融资服务标准，购车用户档案管理标准，售后跟踪服务标准，用户投诉处理标准，配件零售服务标准 •技术维修人员：维修服务标准，新车装璜服务标准，售后故障咨询标准 •信息系统部：信息系统结构，信息系统管理，信息反馈 •办公人员
位：市场的领导品牌 – 品牌地位：使品牌深入人心 – 创新表现：不断改善产品的品质 – 组织发展：建立训练有素的销售队伍和训练机制 – 有些作者谈目标时使用缩写“ SMART”， 它表示具体的（ SPECIFIC）、 可测量的（ MEASURBLE）、 可达到的（ ATTAINABLE）、 现实的（ REALISTIC） 和时间（ TIME） SMART： 具体的，可测的，现实的、可实现、时间性
视 预 期 的 结 果 •监 视 原 来 问 题 有 无 变 化 • 确 定 有 谁 负 责 • 检 查 何 时、 何 地、 如 何、 多 少 等 • 记 录 全 部 结 果 • 实 施 合 适 的 措 施 3. 评 估 临 时 抑 制 措 施 •正 交 阵 列 • 检 查 单 • 控 制 图 • 实 验 设 计 • 集 体 献 计 献 策 • 因 果 图 • 矩 形 图 • 统 计 过 程 控
IT投资 业务的战略合作伙伴 •规范向业务提供的服务 •与业务共同实现企业的目标和业务计划 •与业务共同承担风险 业务战略合作伙伴的 8个视角 •IT与业务关系： 从以技术为中心到以业务为中心 •IT灵活性：关注灵活性 •IT投资：联合进行 IT投资决策 – 定义 SLA, 业务需求驱动 IT投资 •IT衡量标准：注重业务结果 – 将 IT绩效和事件与业务事件和绩效相关联 •IT开发：合作开发