执行力

Ⅱ 伤 心 坡 伤心坡国富经济研究院 169。 2020 国富经济研究院8 以失败为师： 失败 → 承受 → 总结 → 学习 → 改进→ 养成 → 成功。 国富经济研究院 169。 2020 国富经济研究院9 “被投诉后的反思” 案例 31： 国富经济研究院 169。 2020 国富经济研究院10 目 录 现实心态：让目标与现实统一起来 尝试心态：让行动与设想统一起来 无过心态

amp。 让变革带动增长  鼓励周围的人学习新技能  用新使命取代旧使命  忘却过去 ——让眼光超越昨日和今日 原则十一、 发号施令 amp。 寻求共识（但不受制于共识）  得到每一位团队成员的个人承诺  不要向下属施加超出刚刚形成的共识所允许的压力  寻求共识，但时刻准备果断地向前迈进 原则十二、 赶时髦 amp。 不要墨守成规  随时准备立即做出改变  提防一揽子解决方案 

结构的一般原理 ——组织是一个系统 ——是一个具有内在联系 的系统 ——上对下体现为指挥链 ——下对上体现为报告链 指挥链 报告链 高 层 中层 基层 四、组织执行力的五大法则 21 来自 中国最大的资料库下载 提升执行力的组织结构法则  良好组织架构的重要性 ——团队比明星更重要 ——结构性障碍是大企业病的温床 ——执行力受阻  组织架构如何影响绩效 ——无效劳动

10 思考七 带 动 执行就是： 执子之手，与子同行。 行动。 行动。 再行动。 领导对执行力的决定作用 11 思考八 领导有魅力，部属执行力好 领导懂激励，部属有激情 领导懂制度，部属有纪律 员工执行力不好的罪魁祸首 12 思考九 员工无执行力，是领导的责任 首先检讨领导本人的执行力 部分执行力差的员工完全是领导带出来的 中国最大的保险资料下载网 如何对待执行力不同的员工 13 思考十

真正的职业商人，当利益与原则矛盾的时候，宁可放 弃利益也要遵守原则。 所以，执行启蒙运动可以通俗地概括成一句话：我们做的就是我们说的，我们 说的就是我们做的。 未来的中国商业社会，必将是一个诚信的社会，未来的中国 商人，必将是职业的商人。 问题是现在怎么办 ?当一个新时代来临的时候，按新时代的要求做事，短期也 许会吃亏，但从长期看，“吃亏是福”。 为什么很多企业不愿诚信，不愿意多给客

? 培育为信仰而战的士兵，因为他们不害怕失败 哪一支强大的军队是没有信仰的 ? 正面的 :党指挥枪 反面的 :德国纳粹 ,日本武士道 有信仰的人不害怕失败 ,因为失败是培育信仰的土壤、空气和水 机密 为什么恐怖主义分子愈打愈多 ? 信仰之间的战斗中，失败是信仰最好的养料。 没有９１１，哪有美国人民对恐怖主义的宣战。 机密 高层与中层的差别说明什么。 高层与中层的差别： 表面上

执行力维度达到行业平均水平时，通常在行业中具有较强的完全执行力，因此其核心竞争能力也相对较强。 图 2 文化执行力环境执行力信息执行力知识执行力艺术执行力全全执执行行力力完完文化执行力环境执行力信息执行力知识执行力艺术执行力全全执执行行力力完完 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 5 页 共 10 页 那幺，如何相对量化的衡量一个企业的完全执行力水平呢。

 促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上决定着评估是否能起到应有的作用。  开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的一大支柱。  促进对话的方法：  将人们当作个人来看待  揭露关系中的负面模式  允许和鼓励反馈  让每位员工都参与对话 反思 运营流程是否考虑了战略人才的衔接。 是否以顾客需求和满意度为基础。 是否让各部门协调。 公司流程以什么为出发点

 朝令夕改  制度本身不合理；  缺少针对性、可行性 执行力不佳的原因  从运营流程角度看  没有常抓不懈  虎头蛇尾  执行的过程过于繁琐  拘泥于条款，不知变通  缺少良好的方法  没有把工作分解汇总 如何提高执行力  提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑  人员流程 ——用正确的人  战略流程 ——作正确的事  运营流程 ——把事做正确  营造 “

的部分。 一方面，管理者制定策略 时应考虑这 是否是 一个能够切实得到 “ 执行 ” 的 策略。 无法执行的 策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。 另一方面，管理者需要 用 策略 的眼光诠释“ 执行 ” ， 也就是说不要陷入 “ 执行 ” 的泥潭 ，执行是需要策略来指导。 因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。 好的策略应与执行相匹配。  管理者是策略执行最重要的主体