中层

究方法 定量研究是指确定事物某方面量的规定性的科学研究 ,就 是将问题与现象用 数量来表示进而去分析、考验、解释从而获得意义的研究方法和过程 ,是为了对 特定研究对象的总体得出统计结果而进行的。 本文在定性研究结果的基础上 ,运 用定量研究方法来进行进一步的检验和证明。 定量研究的资料来自于问卷调查。 问卷调查法即用书面形式间接搜集研究材 料的一种调查手段 ,是通过向调查者发出简明扼要的征询单表

导派车流程进行了重新修改，使工作更加规范严谨，减少了差错发生。 二、瞄准精益化管理目标，认真修订基础管理制度与流程，促进管理水平提高。 全面梳理基础管理制度。 按照公司管理提升和“ 5S”三化管理要求，结合本人分管工作，对文秘和档案管理工作基本管理制度进行认真清理。 在分析讨论的基础上，针对当前公司生产经营和改革发展的总体特点，对办公室这两块工作业务的具体要求，制订了26 个业务管理流 程

么是现实的，什么是可能的。 h．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 2．在团队中，我可能有的弱点是： a．如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 b．我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 c．只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 d．我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。 e．在一定要把事情办成 的情况下

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来评价成功与否 人群则不是 • 团队有责任和义务，并根据他们的责任和义务对与之相关的产品和服务进行控制 人群则不是 38 形成团队的基本要素 • 成员们有共同的目标且为之而彼此合作； • 成员间互相依赖； • 成员具有团队意识，具有归属感； • 责任心。 39 第一阶段：组合期 团队新成立，队员之间彼此之间未有深切的了解，彼此的相对地位尚未确立。 队员对团体的目标多不清楚，大家处事未有默契

算费用报告 处理重要紧急事项 例会 辅导下属 部门会议 会见客户 谈奖金问题 接听和打出电话 聊天等 （一） 80/20原则 25 三、时间管理的原则及运用 步骤五：时间和精力分配 价值 80%的工作 价值 20%的工作 文件审阅 30分钟 9： 00— 11： 00准备预算报告 11： 00— 12： 00准备工作总结 留出 1小时左右处理紧急事项 例会无必要可取消 辅导下属可在下午短时间处理

说： “ 你在不在意我给你一点回馈。 ” 我立即回答说，当然可以。  于是他就告诉我，在与顾客谈话的时候，应该先探索顾客的需求。 最好的方法就是问问题。 因为一般而言， 人喜欢自己买，不喜欢被推销。 换句话说，我们要做的是帮顾客买，因而不需要忙着推销自己的产品。 当时听了后，印象颇为深刻。  但迄今对那次谈话最难忘的，还是他开始讲的那句话： 我可以给你一点回馈吗。 将 “ 批评 ” 转变为

策、 收益。 这种现象要防止 •上面急，下面望， •中间有个顶门杠。 中层管理者 •要树立老板意识，树立正确的责任观，建立与下属正常的工作关系，在工作中为下属做好表率，并及时改善思维模式，以一种开放的心态去对待工作。 正确的责任观 “老板意识” • 部门经理要在立足饭店兼顾职责的基础上，积极应变、大胆求变、超越自我，充分发挥其中层管理者的影响力。 通过有效的战术变化，将高层决策

管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来 22 减少团队主管的负担 调动属员的积极性 密切与属员的关系 加强团队的集体力量 使属员有锻炼工作能力的机会 留 才 何为有效授权 本质就是 : 把 合适的工作 在 合适的时机 以 合适的方式 授权给 合适的人 . 授权的影响因素表 授权四步骤及授权技巧 ⑴确定任务 ⑵选择授权人 ⑶明确沟通 ⑷授权后跟踪 辅导的含义 1. 通常由主管带头；

理却：  角 色 错 位 一些中层管理，不能认知自己的角色，不明白公司让他当这个管理是干什么的。 可是，有的中层管理却：  官 僚 习 气 有些中层管理“官不大、僚不小”。 中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。 一些职能部门，居然像某些“衙门”一样，“门难进，脸难看，事难办”。 挑战三：心态 作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。 中层管理者