组织变革
准的下限鲫。 国有大型企业的主要特征 一是具有一般企业的基本特征。 国有企业与其他性质的企业均从事生产经营活 动 ,由多数人组成的组织体 ,依法设立并由法律确认其一定权利和义务。 二是政府所有并控制。 政府是国有大型企业的所有者或主要所有者 ,是企业的 实际出资人。 不同层级的政府 ,拥有和控制着不同层级的企业。 一般 ,中央政府拥 有和控制中央国有大中型企业。
多阅览可用的二手资料，概括了解 验证或发展理论，多来源于文献阅览或学术反思 选择样本 周围取样，不要求代表性，要求针对性 抽取具有代表性样本 36 校本教研 专业研究 研究设计 流程自发，有弹性，可修改。 收集、解释、实施等阶段循环进行，不太关注控制无关变量和减少误差 严谨设计，控制干扰无关变量，根据计划，按步骤严格实施。 重视研究的信度和效度 资料收集 用简易可用技术收集资料 采用具有信度
管理的目标 实践性 唯物主义认为理 论源于实践。 人力资源管理的理论是对实践的总结 ,来源于丰富多彩另起一章，另起一页 组织变革中的人力资源管理问题研究 6 的人力资源管理开发利用活动的经验、材料。 通过对这些经验材料的加工提炼 ,去粗取精 ,升华为理论 ,并反过来指导实践。 接受人力资源管理的实践检验 ,使理论得以丰富、发展和创新 ,再去指导人力资源管理的实践。 发展性
括： 流水线管理能力不足。 流水线的生产以生产设备为主，进行产品的单元作业。 要求员工的综合素质较高，不论是操作技能、文化水平、产品的认知程度，都须具有一定水平。 然而生产流水线并不是一开始就有的，刚开始许多企业的产品是分阶段生产的。 现在改成流水线生产，这就要求了管理阶层要在流水线生产过程之中进行有效控制。 流水线生产管理过程当中，人是最积极、最活跃的因素，与其它生产因素相比，人具有一直支配性
织变革相互关联和作用的四个变量，即任务、结构、人员和技术。 (1)任务。 是指工作任务是简单的还是复杂的，是新的还是重复的，是标准化的还是独一无二的。 此外，工作任务的性质也能使一个组织内部的各部门之间产生独立的、相互依赖的或负数的关系。 (2)组织结构。 是指组织的信息沟通、权利和责任系统（体制）。 每个组织都有它自己的结构，这种结构对组织中个人的权力关系作了具体的规定。 (3)人员。
中于部门的标准 部门的设置 集团层次的财务、法律和投资者关系 其余在运营实体层 集团层次具有战略法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务 集团层次和运营实体层次的关键运营 集团层次的关键运营部门 集团部门 角色和职责 广泛的政策和财务整合 广泛的政策、战略指导和协调 详细的政策 部门职责 集团部门的规模 小 适中 /小
识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个 人收入放在第二位。 再加上海尔彩电产品市场看好，内部管理力度加大，对市场认识不清的合肥海尔员工思想内部矛盾也在加剧。 个别人与海尔的严格管理格格不入，对海尔的文化观极不适应，以往账目上存在一些问题，担心海尔的管理会触动他，使他不能再‚混‛下去了，所以他们跳出来，借机煽动群众，最终导致了‚六 .二‚事件的发生。 1998 年 6 月 2 日上午
目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力 18 组织冲突及其管理 所 谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 变革中的组织不可避免会产生冲突。 竞争 是导致冲突的原因之一。 19 •
在 1981 年，奇异原本有约 41 万 2 千名员工，自从杰克 ‧ 威尔许接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企 业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及约十九万名员工，裁减至２２万人；奇异在现任总裁 Jack Welch的领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并及新事业之发展，目前全球员工人数约维持在３４万人左右。 二、奇异问题显现 （一）内部组织的老化 奇异公司在 1981 年 Jack
、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化 经营目标：强调产品和职能 计划和预算：职能和产品线 正式权利：产品和职能经理联合 优势 缺陷 适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优 雇员接受双重领导，不利于统一指挥。 职能部门和事业部门存在冲突 难以维持平衡 ㈡、组织变革的具体形式 网络型组织